买方检验权是一种法定的检验权，它服从于合同的约定，买卖双方通常都在合同中对如何行使检验权的问题作出规定，即规定检验的时间和地点、主要有以下五种做法： 1.在出口国产地检验。发货前，由卖方检验人员会同买方检验人员对货物进行检验，卖方只对商品离开产地前的品质负责。离产地后运输途中的风险，由买方负责。 2.在装运港（地）检验。货物在装运前或装运时由双方约定的商检机构检验，并出具检验证明，作为确认交货品质和数量的依据，这种规定，称为以“离岸品质和离岸数量”为准。 3.目的港（地）检验。货物在目的港（地）卸货后，由双方约定的商检机构检验，并出具检验证明，作为确认交货品质和数量的依据，这种规定，称为以“到岸品质和到岸数量”为准。 4.买方营业处所或用户所在地检验。对于那些密封包装、精密复杂的商品。不宜在使用前拆包检验，或需要安装调试后才能检验的产品，可将检验推迟至用户所在地，由双方认可的检验机构检验并出具证明。 5.出口国检验，进口国复检。按照这种做法，装运前的检验证书作为卖方收取货款的出口单据之一，但货到目的地后，买方有复验权。如经双方认可的商检机构复验后，发现货物不符合合同规定，且系卖方责任，买方可在规定时间内向卖方提出异议和索赔，直至拒收货物。 上述各种做法，各有特点，应视具体的商品交易性质而定。但对大多数一般商品交易来说，“出口国检验，进口国复验的做法最为方便而且合理，因为这种做法一方面肯定了卖方的检验证书是效的交接货物和结算凭证，同时又确认买方在收到货物后有复权，这符合各国法律和国际公约的规定。我国对外贸易中大多采用这一做法。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

    入境货物的检验检疫工作程序是： 报检后先放行通关，再进行检验检疫。 　　出境货物的检验检疫工作程序是： 报检后先检验检疫，再放行通关。 　　入境货物检验检疫 　　1．入境货物的检验检疫工作程序 　　申请报检 ――受理报检――办理通关――实施检验检疫――放行 　　(1)法定检验检疫入境货物的货主或其代理人首先向卸货口岸或到达站的出入境检验检疫机构申请报检； 　　(2)提供有关的资料； 　　(3)检验检疫机构受理报检，审核有关资料，符合要求，受理报检并计收费用转施检部门签署意见，计收费； 　　(4)对来自疫区的、可能传播传染病、动植物疫情的入境货物交通工具或运输包装实施必要的检疫、消毒、卫生除害处理后，签发《入境货物通关单》(入境废物、活动物等除外)供报检人办理 海关 的通关手续； 　　(5)货物通关后，入境货物的货主或其代理人需在检验检疫机构规定的时间和地点到指定的检验检疫机构联系对货物实施检验检疫。 　　(6)经检验检疫合格的入境货物签发《入境货物检验检疫证明》放行，经检验检疫不合格的货物签发《检验检疫处理通知书》，需要索赔的签发检验检疫证书。 　　2．对于入境的废物和活动物等特殊货物，按规定，要先进行部分或全部项目的检验检疫，合格以后才签发《入境货物通关单》。 　　3．最终目的地不在进境检验检疫管辖区内的货物，可以在货物通关后，调往目的检验检疫进行检验检疫。 　　出境货物检验检疫 　　出境货物检验检疫工作程序是： 　　“报检后，先检验检疫，后通关放行”。 　　第一个步骤：报检 　　第二个步骤 ：受理报检 　　第三个步骤：检验检疫部门对货物实施检验检疫 　　第四个步骤：检检验检疫机构进行合格评定 　　对于合格的，有两种情形 　　1．如果说货物的产地和报关地是同一个地方，那么就开出《出境货物通关单》。 　　2．如果说货物的产地和报关地方不一致的，则开出《出境货物换证凭单》或《出境货物换证凭条》，由报关地检验检疫机构换发《出境货物通关单》。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

    报检注意事项  　　1、  报检范围  　　(1)、国家法律法规规定必须由检验检疫机构检验检疫的；  　　(2)、输入国家或地区规定必须凭检验检疫机构出具的证书方准入境的；  　　(3)、有关国际条约规定须经检验检疫的；  　　(4)、申请签发普惠制原产地证或一般原产地证的；  　　(5)、对外贸易关系人申请的鉴定业务和委托检验；  　　(6)、对外贸易合同、信用证规定由检验检疫机构或官方机构出具证书的；  　　(7)、未列入《检验检疫商品目录》的入境货物经收、用货单位验收发现质量不合格或残损、短缺，需检验检疫局出证索赔的；  　　(8)、涉及出入境检验检疫内容的司法和行政机关委托的鉴定业务；  　　2、 报检证单的更改  　　(1)报检人申请撤销报检时，应书面说明原因，经批准后方可办理撤销手续。  　　(2)报检后３0天内未联系检验检疫事宜的作自动撤销报检处理。  　　(3)有下列情况之一的应重新报检：  　　A、超过检验检疫有效期限的；  　　B、变更输入国家或地区，并又有不同检验检疫要求的；  　　C、改换包装或重新拼装的；  　　D、已撤销报检的。  　　(4) 报检人申请更改证单时，应填写更改申请单，交附有关函电等证明单据，并交还原单证，经审核同意后方可办理更改手续。  　　(5) 品名、数（重）量、检验检疫结果、包装、发货人、收货人等重要项目更改后与合同、信用证不符的，或者更改后与输出、输入国家或地区法律法规规定不符的，均不能更改。  　　(6) 报检人遗失检验检疫证单的，必须由报检人书面说明理由，经法定代表人签字，加盖公章，并在报纸或刊物上声明作废，经检验检疫局同意后，再重新签发。  　　3、 报检单填制说明  　　(1)报检单应由持有报检员证的人员如实填制，并加盖单位公章；代理报检的应加盖代理报检机构在检验检疫机构备案的印章。  　　(2)原则上一批货物填制一份报检单。入境货物一批指：同一合同、发票、提单；出境货物一批指：同一品名、运输工具、运往同一地点、同一收货人。  　　(3)报检单填制应完整、真实、准确、不得涂改。栏目内容确实无法填制的，应以“＊＊＊”注明。采用打印或钢笔填制，字迹要清晰。  　　(4)任何人不得涂改已受理报检的单据。  　　(5)发货人/受货人：应按对外贸易合同的发货人或信用受益人填制；HS编码：按《商品分类及编码协调制度》中所列货物的编码。报检数量：填申请检验检疫的数量，并注明货物计量单位的名称；报检重量：填申请检验检疫的重量，并注明净重/毛重和计量单位；货物总值：按合同、发票所列货物值填制，注明币种；检验检疫项目：对法检项目或合同约定项目逐条填制完整；申请检验检疫单证：准确注明所需检验检疫证书的种类。  　　（6）必须在报检人声明栏内签上报检员姓名。  　　4、 更改申请单填制说明  　　（1）、申请人：填报检单位，并加盖公章。  　　（2）、联系人：填报检员名。 　　（3）、原发证单：填明原发证单种类、编号及交还的证单正、副本数量。  　　（4）、货物品名及数量：按原发证单上所列货物名称和数量填制。  　　（5）、更改原因：详细注明需要改证原因。  　　（6）、更改内容：详细列出更改前和更改后的证书内容。  　　（7）、申请单其他栏目，也应如实填制。还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

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  敏捷供应链的提出是在九十年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。 首先，经历多年的激烈竞争历程，企业之间的竞争已达白热化状态，产品生命周期愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短。 其次，随着BTOB（企业对企业）、BTOC（企业对顾客）等各种模式电子商务的应用，全球物流配送系统的迅速发展，跨地区、跨国界网络交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化、全球化的市场竞争。 再次，消费个性需求复归，许多消费者不再满足于毫无个性的流水线产品，他们更希望能够影响、最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。 竞争环境的剧烈变化，使单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念从线性向网络变革，并逐步形成今天的敏捷供应链思想。 敏捷供应链的概念及内涵 所谓敏捷供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。 敏捷性是美国学者于1990年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。 在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。同原来的一体化供应链观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵。 1．战略目标： 传统管理思想的灵魂是高成本、低效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。一体化供应链管理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应。 2．资源观念： 一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。 3．供应链驱动方式： 依赖传统生产组织方式是很难真正实现以需定产的，因为缺乏即时按单生产的能力，一体化供应链管理只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果造成各个环节大量库存的堆积。敏捷供应链在敏捷制造技术、信息技术（IT）及并行工程技术（OE）的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。 4．组织机构构建： 新战略依赖新型组织机构，敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建，即：若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的动态联盟。与传统的实体组织相比，虚拟组织具有如下几个特点：（1）超组织性，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目由相关结点企业形成的联盟；（2）动态性，虚拟组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时，原先的组织即刻解体；（3）网状组织，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。 5．与结点企业的关系： 一体化供应链观念没有超越企业的边界，依旧把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，把客户看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与供应商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

   物流信息化发展至今出现了很多企业，物流信息化厂商云集，可以说目前这个市场还是以杂乱为主旋律。国内最大的物流供应链软件供应商博科资讯在这个市场中所担任的任务是重大的，未来物流信息化发展需要逐渐实现六化：标准化、精细化、智能化、量化、优化、一体化。       让我们想象一下。未来，某货主需要将自己的一集装箱纺织品从北京运到美国华盛顿，货主只要在全国乃至全世界统一的物流信息平台上面发布这个消息，物流信息平台便自动通过庞大而智能的优化系统对这个业务所需要的资源进行合理调配，生成精确的多式联运方案（当然包括报关、报检、供应链金融等综合一条龙服务），而后开始货的移动过程，这个过程是全程可视的，主要由运输车船上面所装的GPS/GIS，每隔数秒向最近的通讯基站发送一个地址脉冲来实现，货主可以安心坐在办公室中吹着空调、喝着咖啡，只等货到收钱……       人类一直以来不缺上想象力，也不缺少执行力。       上述看似天方夜谭的梦想，人类却一直在向这个方向努力着。细想这个过程，还是离不开物流信息化的六化。       标准化：是指整个物流体系的标准化。硬件的标准化，即在各种物流行业聚会上面被广泛当做主题讨论的集装箱、托盘等的标准化，硬件的标准化的确是给物流供应链行业的发展起到了巨大的推动作用，但是光有硬件的标准化是不够的，还需要物流操作及流程的标准化，这一点的实现，存在的困难比较大。某天去上海某物流集散基地参观，在农夫山泉的仓库中我们看到了整齐划一的托盘和被塑料纸包装的结结实实的矿泉水饮料，标准的入库口和根据货物的流向如发往华东、华中、华南、华北所设置的出库口，叉车按照固有的流程搬运货物；但是，并不是所有的仓库或者是物流公司都是标准化运作，在某仓库前看到得一幕：几个身强体壮的搬运工，用肩膀扛起整个麻袋往摆放的不是很整齐的卡车上放，粮食自然是撒了满地。从这里，物流行业的良莠不齐可见一斑。       优化：是指物流供应链系统的优化，在整个由供应链主主导的利益共享链上，企业要想获得更多的利益，需要对供应链各个环节进行优化，举一个运输优化的例子：大家都知道目前的物流公司大多分为两种：一种是自己拥有运输工具的。比如JBHunt， UPS， Federal Express,Schneider等。他们的运输工具多种多样，除了大型的卡车之外，还有船运，航空，以及铁路。第二种公司就是 4PL的公司。这样的公司以咨询，开发软件为主。此外还有一种物流公司是综合型的，如 WalMart。WalMart本身拥有两千多辆卡车。他们同样有着自己的物流管理部门。同时，他们仍然主要依靠其他的运输公司，如SWIFT来完成州际的货物运输。如果JBHunt在和WalMart签合同的时候所列出的方案是使用15辆卡车来完成运输。那么整个合同的价格基本上是以15辆卡车的运费为基础的。如果JBHunt可以通过装配优化和区域间的调度使12辆卡车就能完成运输任务的话，那么它的利润空间将增加很多。当然，物流供应链优化所包含的内容比这个要复杂的多。       精细化：精细化是信息化的生命，如同中国制造业的发展，在经历了“今朝有酒今朝醉”的掠夺式开发之后，粗放型的经济使我国制造业在经历了原材料上涨，劳动力成本提高，土地价格飞涨，人民币升值等冲击之后大批量倒闭。相比较日本，在上个世纪初便开始了精细化生产的研究与积淀，丰田生产模式TPS也成为了世界制造业争相效仿和学习的对象。中国制造需要精细化，同样，信息化也需要精细化。       量化：如果信息化的引入，可以让企业清楚的管理企业运营过程中每个阶段，甚至是每个客户所产生的费用以及获取的收益的话，那么就可以根据这些量化的数据对利润获得结构进行调整，小客户，但是单位成本上获得的利润高；大客户，但是总体成本比小客户获得的还少，等等数据，可清晰地展现在决策者眼前，从这一点，可以看出量化，并且是高粒度的量化对企业来说是非常重要的。       智能化：未来，席卷全球的信息化将导致一场智能化的革命，物联网的发展也离不开智能化，未来的社会也将是智能化的社会。       一体化：所谓的一体化就是物流供应链信息化平台的一体化，平台的一体化，需要的是信息化构建初期基本资料的标准化和统一化。就如同是乐高积木，及格不同职能的物体拼在一起就形成了一个汽车，或者是轮船等等。对于信息化来说，如果底层的基本资料是统一的，一套模块化的TMS系统再加上一套WMS系统之后就自然而然的形成一个一体化的物流信息化平台，再加上财务管理、生产管理、CRM、SRM、HR等就形成了一套完整的，七经六脉都打通的信息化平台，这就是一体化带来的意义。       物流供应链信息化发展，其实已经朝着“六化”发展了。还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

1．UPS 业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。 2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。  2．FedEX 业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEX Express（经营速递业务）、FedEX Ground（经营包装与地面送货服务）、FedEX Custom Critical（经营高速运输投递服务）、FedEX Global（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及Viking Freight（美国西部的小型运输公司）。业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。 2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购American Freightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。 3．德国邮政世界网（Deutsche Post World Net）业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为Dertsche Post World Net，简称DPWN）。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL（德国邮政世界网拥有其25%的股权）的合作提供全球业务。通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行（是一个精于私人和商业建筑贷款的银行），向私人和商业客户提供多渠道银行业务。业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。 2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束Deutsche Post的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHL International 的持股比例从50%提高到75%。  4．Maersk/A.P. Moeller Maersk Sealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司Maersk Air和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。  5．Nippon Express（日通）日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。  6．Ryder 业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。 2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田（美洲）公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司（全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一）宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。 7．TNT Post Group 业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。 2001年1月，TNT Loop从Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，Ctil Logistix 与北美的TNT Logitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。 8．Expeditors 业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运（拼货服务）及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。 业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。 9．Panalpina 业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。 Air Sea Broker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。Air Sea Broker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。 Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。 2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。  10．Exel 业务概况：2000年7月26日，Ocean Group与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：（消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel（旧的NFC）、Msas全球物流公司和Cory Environmental 。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。Cory Environmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。 2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与Mercedes Benz Espana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

剖析极速供应链的提出与存在问题       20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，消费需求日益多样化和个性化。经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业更加面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，企业之间竞争变得越发激烈。加上政治、经济、社会环境的剧烈变迁，整个市场需求的不确定性大大增加，企业面对的市场比任何时候变化更加迅速和无法预测。原有的管理模式和资源远远无法迎合新的竞争形势，21世纪将是供应链和供应链之间的竞争。  　　供应链管理中常见的问题  　　在供应链管理中常见有几个问题：一是产销的不协调。从生产预测到主生产排程，再到工单生产和采购，这个流程要执行起来很困难，因为时常存在着差异，生产计划和销售之间的差异，订单和预测间的差异等，企业内的采购、生产、和销售等部门就常存在着所谓产销不协调的问题。要解决这个问题最重要的是将整个产销的过程统一起来，各个环节的信息能够做到共享。  　　第二个问题是无价值的活动太多。一个企业先通过MRP产生采购订单，生成PO再将PO送给供应商，这样很复杂。最理想的情况就是直接去仓库领料生产，供应商生产完后就放到生产商仓库中以待领用。这种做法称为VMI(供应商管理库存)。  　　第三个问题叫长鞭效应 (bullwhip effect)。”长鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同时购买心理不停的改变，鞭子也不停的跟着摆动，鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。简单例子可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供应商。这样，供应商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供应商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找上一层的零部件供应商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成1000个订单。  　　极速供应链的提出  　　长鞭效应是一种可怕的放大效应，最明显的问题就是导致企业库存、运营成本的直线上涨。严重时，甚至牵涉到整个产业链发展状况。据最新的企业成本结构分析表明，某些行业像电子、计算机、和汽车等，库存的总金额占营业额的大约50�G以上。根据美国商务部的调查，每年一个企业平均花费在库存管理上的费用大概占库存总金额的26%左右。如果以一个营业额在10个亿的电子制造业来说，库存金额大约设在50%，就是5个亿左右，其中的26%也就是约1.3个亿要做为费用开销掉。所以库存金额越高，不尽流动资金的积压越大，同时整个库存管理的费用也就越高。研究报告同时也指出若能将此费用降低，一般可以为企业带来可观的利润。  　　传统库存管理方法，无论是安全库存量、再订货点、min-max、MRP，或近几年来非常流行的VMI、或CPFR等，在应用上都有其局限性，实施的效益常常依赖于对「市场需求预测」的准确性。对于市场变化较少、预测较容易的行业，像零售、快速消费品等，通常会有较佳的成效。但是对于市场变化大的行业，像电子制造、IT、计算机、或高科技等，运用这些管理方法的成绩往往令人非常的失望，其中主要的一个原因就是想要有效的掌握”市场需求预测”几乎是一件不可能的事情。因此为了有效降低对预测准确性的依赖，发挥库存管理的效益，近年来许多电子制造业将焦点都放在加快对市场的响应”速度”上面，以”速度”来克服”市场的不确定性”。因此企业上下游如何构建基于网络化、平台化、扁平化的极速供应链，以降低库存费用，实现实时响应客户需求的目标，会成为企业经营管理中非常关注的课题。  　　极速供应链的构建  　　极速供应链的构建并非是一蹴而就的工程，它不仅需要先进的理念，更需要每阶段的流程分析和一套有效的集成供应链系统，以保证采购、生产、库存到交货的顺畅。  　　极速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要时时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。目前国内企业最热衷的是上ERP，实际上，这是最初级的内部整合管理。ERP扮演着数据采集的作用，只不过它的重点是在公司内部信息的收集上，包括库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。  　　企业具备了信息收集能力之后，接下来需要提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。提高公司计划能力的相关IT系统有APS(高级计划与排程)、DP(需求计划)和SCP(供应链计划)等工具。  　　有了信息收集和计划能力之后，实现极速供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM(供应商关系管理)系统和针对生产制造端的MES(制造执行系统)是目前提高执行能力的主要IT系统。  　　构建基于时间竞争的极速供应链  　　在经济全球化的21世纪，通过剥削上下游企业和损害竞争对手来谋求企业利润最大化的历史已一去不复返，企业之间的竞争已由以往单纯的企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展企业”的竞争――供应链之间的竞争。  　　目前许多企业主张建立一体化的供应链体系，并强调对供应链的优化。事实上，优化供应链更多考虑的是局部优化，对整体的信息共享和协调往往没有做到，只是一味地强调局部最优化。而极速供应链即基于时间竞争的供应链则强调整体的信息共享和协调，注重整体的协同运作速度，以速度来对付变化。  　　建立基于时间竞争供应链的必要性  　　高效供应链的目标是保证在正确的时间把正确的产品和服务送到正确的地方。传统的供应链思维往往把注意力放在“正确的产品和服务”上，而忽略了时间这一左右消费者满意度的关键因素。这里的时间指的是供应链的前置时间，是指从顾客下订单时刻到把产品和服务交付给顾客的时间间隔，它是对顾客需求满足的供应链全过程的累积效应。顾客在获得需求的同时存在一个最低支付成本，即愿意支付的时间成本和货币成本，而在现代社会，由于生活水平的不断提高，生活节奏的加快，货币成本的意识逐渐淡化，时间成本越来越凸现其重要性。顾客所花费的时间成本越小，所获得的让渡价值就越高，满意程度也就越高了。压缩前置时间，建立极速供应链正是降低时间成本的有效途径。当然，建立基于时间竞争的极速供应链有其重要价值。  　　1、提高市场占有率。虽然影响供应链占有市场份额的因素很多，但其中的顾客对供应链提供的产品的忠诚度因素是至关重要的，因为顾客对产品的忠诚度决定了供应链能否留住现有顾客及吸引新顾客的能力，直接影响了供应链所占市场份额。其中决定顾客忠诚度的关键因素之一就是顾客满意度，决定顾客满意程度的因素主要包括产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。建立以时间竞争为基础的极速供应链能够提高产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。①决定产品质量提高的一个关键因素就是缺陷发生时与被监测到的时间间隔长短。②产品的个性化程度主要受供应链柔性大小所决定。决定供应链系统柔性的一个关键因素就是批量，这个批量包括生产批量、配送批量和订单处理批量。③决定顾客服务水平的关键因素之一就是订单履行率，订单履行率受供应链交货能力的限制，交货能力受供应链的订单处理时间、交货时间的影响。  　　2、降低营运成本。影响供应链获得利润的因素很多，但其中关键因素之一就是产品的成本，因为在同一个市场竞争中产品价格已经公开化和平均化，而市场中每个竞争者的成本差异却是巨大的，而且这个成本主要受供应链中的物流成本所决定，因为物流成本已经成为了企业获得利润的“第三源泉”。  　　建立以时间竞争为基础的极速供应链能够减少供应链系统的总成本和提高供应链的内部效率。时间压缩能给供应链带来成本的减少，主要包括：缩短新产品的上市时间，从而减少供应链产品初期的投产成本和风险：提高产品质量，从而减少质量成本；提高供应链系统的产出和生产率，从而减少管理费用、劳动力和设备成本；增加了供应链系统的柔性，从而减少了产品多样化的成本；缩短前置时间降低了整个供应链系统的库存(包括原材料、在制品和成品)水平，从而减少库存持有成本；加快资金周转速度，从而降低资金成本。因此，缩短供应链的前置时间减少了供应链总成本，使供应链能够获得更大的销售利润，从而提高了供应链创造利润的能力。  　　敏捷供应链的构建  　　1、建立虚拟供应链VSC。虚拟供应链是一条基于信息的虚拟链，它是整合物流，将整条供应链的各个环节串成一个动态、柔性的企业联盟。在虚拟供应链 　　(Virtual Supply Chain，VSC)运作中，依靠一关键结构一VSC商务平台，该平台可由政府或行业筹备，依托某一商务网站组建，并由筹备者随时刷新，各中小企业以会员形式加入其中，供客户和企业查询，并在平台上组建虚拟供应链。在这种供应链形成中，有大量从事供应、制造、销售的中小企业作为其形成基础，不需由大型核心企业组建，各企业的合作是均势的，利益分配比有核心企业的传统供应链更趋合理；相关企业通过查询虚拟供应链商务平台上的信息，快速组建，迅速联合。所以更易于形成，并使其运作成本降低。  　　虚拟供应链的管理职能机构是建立一个符合现代化管理组织理论的扁平化组织结构，由发起企业构造结构网络，在相互信任的基础上，向其合作企业提供指导性管理支持和服务。由于供应链虚拟企业的领导是根据成员所具有的核心能力来确定的，即组织中的领导是共享的或动态的，因而管理层能够对变化的外部环境做出快速反应。另外，流通在供应链中的信息关系着各成员的切身利益，这就能保证信息传递的及时性和准确性，从而保证所做出反应决策的科学性。  　　虚拟供应链运作模式是：客户在VSC商务平台上发布需求信息，商务平台将同类需求信息聚集，供分散的供应商、制造商、分销商、零售商浏览。相关环节的上下游厂商的任一家都可作为虚拟供应链的发起者，联合有关合作伙伴组成虚拟供应链，相互约定合作伙伴的任务和利益分配原则。客户在VSC商务平台上考察和比较参与合同投标的虚拟企业供应链及其组成单元情况，进行优化决策，选择一个综合最优虚拟供应链并签订合同。向供应商订购原材料及零部件，产品制造，向分销商、零售商分发产品。  　　2、完善信息共享系统。虚拟供应链组织的建立，为压缩前置时间，建立基于时间竞争的极速供应链提供了组织结构基础，而虚拟供应链组织的良性运作，却离不开信息共享系统的硬件支持。而影响供应链运作的最重要因素之一是各成员不愿意与他人共享那些敏感的信息。由于供应商不能够很好地了解顾客需求变化的真实动机，只能根据顾客需求的变化来调整自己向上一级供应商的订货量。这样一个过程经常会产生所谓的“牛鞭效应”(BuHwhip Effect)，即消费者需求一点点变动就能通过供应链使末端需求产生巨大的波动。随着供应链的延伸，松散式整体化造成的后果也愈来愈令人担忧。后果之一就是加重了“牛鞭效应”。牛鞭效应实际上是供应链中各成员理性行为的结果，由于各成员只是从自己的目标出发并缺乏对其他成员所作决策的了解，从而导致了看起来对于各成员是优化了的行为而对于供应链整体来讲却是并非最优的结果。这种效应对于供应链管理危害很大，可能导致供应链运作的混乱。解决这个问题的有效方法是建立集成化信息管理系统，同时协调各成员间的关系，促进他们相互共享关键信息。  　　通常采用的集成化信息管理系统EDI (Electronic Data Interchange)是指以一定形式的标准商业文件由一个公司的计算机系统通过电子传递方式传向与它有贸易关系的公司的计算机系统。采用EDI使得供应链上的各成员都能迅速听到需求的呼声，并依赖柔性制造、自动化仓库和快速后勤等对需求做出及时反应。基于EDI的供应链管理的一般做法是：当零售商与顾客发生一次交易后，其数据由POS机通过EDI进入供应链的数据库，与原有的预测信息对照，以了解其差异，调整后的预测信息再考虑促销或特殊消费的信息，得到尽量接近实际需求情况的新预测值，供应链上的各成员根据这个较为准确的预测值安排生产和供应。  　　通过信息共享系统的建立和完善，确保信息在供应链中传递的真实性和及时性，并在空间概念上减少供应链的层次，提高整个供应链的运作效率。同时，信息的共享，构建以顾客为中心的闭环信息流通路，使顾客反馈信息成为可能，从而营造快速反应客户需求的硬环境。  　　亟待解决的问题  　　1、技术整合问题。在建立极速供应链的过程中，上下游企业以及顾客之间的信息流通至关重要，而信息的快速流通又需要有强有力的技术支撑。虽然目前许多供应链企业都建立了自己的信息处理系统，但系统协调性缺乏、技术层面偏低仍然是制约信息快速传递流通的瓶颈。对信息系统的构建，大多数企业没有超出传统的 ERP系统，只是根据自身情况量身定做，而不是以整个供应链系统的实际情况作为构建的出发点，结果导致各个企业系统互不兼容，整个供应链系统失调，信息流动受阻，更不用说快速流通了。同时，供应链信息共享系统的正常运作需要日常的技术维护和升级，而这往往是各个供应链企业不愿意负担的“包袱”，一旦系统出现问题，各企业虽然损失严重，但也会如热锅蚂蚁，拿不出有效的应急措施应对系统故障。  　　2、组织结构问题。虚拟供应链的组织结构有其特有的优点，比如反应迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。管理无组织，领导无权威是其最大软肋。由于管理的松散和规避风险的本能，各个供应链企业难免会做出一些符合自身利益而又有碍于整个供应链正常运作的决策。没有严格的管理体制和正式的规章制度的约束，各企业各自为政，结果是信息流通受阻，供应链物资流通不畅。建立严格并且合理的组织机构已成为构建急速供应链的根本保障。  　　3、成本与速度问题。建立极速供应链，往往把重心放在速度上，尽一切可能压缩前置时间，而忽略了快速反应所带来的成本增长。反应能力是有代价的。如要提高对大幅度需求的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加，从而导致供应链盈利水平的下降，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。当然，在建立基于时间竞争的极速供应链的同时，应该加强供应链的整合管理。供应链的整合管理不是指某种管理信息系统，管理信息系统只不过是实现供应链整合的工具之一。整合管现需要以人为中心的企业转型方法论，强调授之以渔而非授之以鱼，如何运用好这些管理信息系统才是供应链整合管理的目标所在。而高级管理人才的培养，是实现这一目标的唯一选择，因此，在供应链整合的同时应该注重专业人才的培养与运用。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

  众所周知,任何一个到达消费者手中的工业产品都是经由某一个制造商生产出来,然后经由不同的渠道,比如经销商转零售商,或是由大型零售商直接出售,也许是通过电子商务销售给消费者的。而产品生产所需的原材料又是由上游的原材料供应商供应给该产品的制造商,也许原材料之前还有原材料……。从原材料到产品,再从产品到渠道,从渠道到消费者,这就在产品的传递交付基础上,由各个环节的串联就形成了供应链。然而,其实同一类型产品的原材料供应商可以对不同的制造商进行原材料供应,而同一个制造商对同一种原材料的采购也会来自于不同的供应商。产品也是如此,同一个制造商的产品可以在不同的渠道进行销售,同一个渠道可以销售不同制造商制造的同类型产品。这样原材料供应环节的相互交叉,以及产品在不同渠道的相互交叉就将供应链演化成了供应网。本来是一条线状链式的供应体系结构,在此就被网状化了,所以供应链其实应该是一张供应网。牛鞭效应不仅仅是在一条链上传播,而是在一张网上彼此影响着。这无疑要求企业供应链管理者们有更开阔的视野。 而当今社会的商业竞争已经进入了一个更加激烈和复杂的环境中。宏观经济上,全球经济动荡不安,原油、大宗商品和一些工业原材料价格波动巨大,信息技术正在以全所未有的速度在深入推进全球一体化;微观层面,消费者越来越挑剔、产品生命周期越来越短、产业细分越来越细致、而企业之间的关系也是变得越来越错综复杂。这一切都使得企业间的竞争力越来越倚重于供应链上的竞争。因此如何改善企业库存、提升客户服务、加快响应时间、降低运营成本就成了企业管理者们面临的迫切课题。如何改善这些指标?唯一深刻的认识了供应链的本质才能从容进行。 对于供应链,大部分人耳熟能详的是“牛鞭效应”。在供应链上需求会有变异放大现象,当需求的信息流从终端客户向上游供应商进行传递时,由于各种原因使得需求信息会扭曲而逐级放大,导致需求出现越来越大的波动。此信息的扭曲放大作用在图形显示上很像一根甩起的牛鞭,这就被形象地称之为牛鞭效应。我们也都认为牛鞭效应是供应链效率低下、库存高企、运营成本偏高、对客户响应缓慢的重要原因。而学术界对牛鞭效应产生的原因也有很多具体的分析,有分析认为经常更新需求预测导致的牛鞭效应;也有分析认为是产品的批量订购,以及促销和价格波动等;而限量供应与短期购买博弈也是其中的重要原因之一。笔者认为这些所分析的原因都是对的,各自都自己理论根据和实际案例来阐述和论证,但是这些不是牛鞭效应产生的根本原因。笔者认为牛鞭效应产生根本原因是时滞效应和二律背反效应。 也许是因为时滞效应太过于稀松平常,就如同空气环绕在我们身边,并不被我们重视和察觉。对于时滞效应,任何人只需要定眼一看就能明白时滞效应形成的原因。因为我们都知道产品的生产需要时间,产品的原材料准备需要时间,产品生产完成后从工厂到销售终端物流过程也需要时间。这一切的物理形态与空间位置的转换都是需要时间来完成的。然而,在现实的交易中每个消费者都希望自己的需求能在付款的那一刻就能得到及时的满足。也就是俗话所说的:一手交钱,一手交货。然后时滞效应是天然的、无可避免的,除非有孙悟空的九九八十一变。否则,为了能及时满足消费者需求,零售商必须提前对市场准备好产品;销售商为了弥补生产到产品交付的时滞,必须提前向生产商下产品订单;生产商为了满足市场需要必须提前进行产品生产;原材供应商为了满足生产商的生产必须提前进行原材料准备。而所有的提前运作都是基于对下游的需求预测做出的反应,可是,预测永远都是预测,不可能百分之百的命中未来的真实需求。因此每个环节就必须在供应链上设置一定的余量库存来弥补预测与真实需求之间的差异。而这种差异的累积,最终就为牛鞭效应的爆发而埋下种子。因此,我们可以认为时滞效应是牛鞭效应产生的基础。 然而即使有时滞效应,如果我们所有因为时滞而必须基于时序运作的决策都可以按照单一线性来考虑,比如海量原材料供应,堆货无限量销售,我们也不会困惑于牛鞭效应。但是,实际上企业在做任何决策的时候,都有若干不同的因素在相互制约和约束着,决策者们必须根据预定的条件和要素,以及所要达到的目的做出自认为是最优的决策判断,这就是二律背反效应。从学术上讲,二律背反是指同一系统中若干功能要素之间存在着损益矛盾,即某一个功能要素的优化和利益发生的同时,往往会导致另一个或另几个功能要素的利益损失,反之也会如此。二律背反经常会在很多物流书籍中用作基本的物流原理来使用。如,包装问题,在产品销售市场和销售价格皆不变的前提下,假定其他成本因素也不变,包装方面每少花一分钱,这一分钱就必然转到收益上来,包装越省,利润则越高。但是,一旦商品进入流通之后,简省的包装降低了产品的防护效果,造成了大量损失,就会造成储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益大减,显然,包装活动的效益是以其他的损失为代价。所以当两个功能要素发生相互冲突时,作为决策者必须找出其最优的结合点。而物流才仅仅是供应链上的一个基本环节,在供应链上有如物流的环节还有采购、销售和生产,而这些环节还仅仅是一家公司所具备的。公司与公司的相连,环节与环节的相扣才形成的供应链。所以在供应链上存在着大量的相互冲突的功能要素在不断的折磨供应链上的管理决策者们:补货量与库存控制以及需求满足、原材料采购量与生产计划安排、市场上同产品之间不同规格存放策略等。这些都是供应链上不同环节、跨部门、跨企业之间需要进行协调和沟通的二律背反点,每一个二律背反点也就是一个冲突点、一个问题点,对于企业的管理者们就是一个决策点。这些功能要素各自有各自的目的和意义,它们之间有些是相关的,有些是不相关的。相关的有的是正相关,有的是负相关。而且有些还是跨部门、跨职能、甚至是跨企业。功能要素的相互交叉就行成了多达几千亿个背反决策点。所以在供应链上总会有一群人在进行激烈的争论,而且是难以说服对方的争论,最后只能形成各方都不满意的妥协,从而得出次优解。每次次优解的累积,这就有为牛鞭效应埋下爆发的地雷。所以二律背反是牛鞭效应发生的另外一个重要的原因。 现在我们清楚和明白了供应链上的“三大效应”,那么作为企业的管理者应该采取哪些方法和措施来优化其供应链,以提高其供应链的运作管理效率呢? 1.最根本最有效的方法就是尽可能的缩短供应链。因为供应链条越长,时间周期耗时就会越长;链上的决策点、决策要素就会越多。这就使得后端感受到的牛鞭效应越明显,库存波动就越大。这也是为什么电子商务在当前如此红火的根本原因,因为电子商务将会彻底将原来的代理到经销、经销到零售的渠道进行压缩和扁平化。直接是消费者到电商,电商到产品制造商;而如果产品制造商直接进行F2C销售,那么产品将是直接从制造商到消费者。渠道的流通耗时就直接压缩为物流运输耗时,这会将大大缩短产品从生产到交付使用的时间周期。而供应链上以前由于经销、分销体系所带来的决策误差,则会完全的消亡。因此渠道变短将会从根本上优化企业的供应链体系。 2.协同计划、预测与补货――CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)为所有的企业在供应链管理上提供了一个很好的管理理念和参照模式。CPFR的目的是让供应链上的上下游企业,包括制造商、分销商与零售商以及原材料供应商都能够更加紧密的协同合作,形成整体去市场上竞争,以期能在快速多变的市场更能满足消费者需求,并且不断的缩短产品交货周期、提高产品质量、降低产品价格、改进服务水平。CPFR强调在企业双方互信和承诺的基础上订立共同的目标,双方承诺公开沟通、信息共享、利益共享从而共同推动整体供应链的优化和效率提升。具体的执行步骤是先协同计划,双方首先确立合作计划以及财务管理机制;同时,双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等。在共同计划基础之上,双方对市场做共同的协同预测,预测除了考虑季节因素和趋势等基本信息之外,重要是考虑双方的促销计划。CPFR不仅关注供应链双方共同做出的最终预测,同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正。销售预测最终要转化为订单预测,CPFR要求在对订单履行的时候,要考虑供应方的约束条件,如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元,同时也要考虑零售方长期形成的购买习惯,这些因数都需要供应链双方加以协商解决,最终才形成最后的实际补货订单。CPFR通过协同的理念,在供应链的运作中避免了企业各方仅是从自身环境出发,而不考虑其上下游企业的约束而做出不利于整体最优的决策判断,导致供应链效率低下。CPFR为供应链上的二律背反效应提供了良好的解决参考方案。 3.企业内部协同控制。CPFR为企业之间定义了完整的解决方案,其协同管理的理念同样也可以运用于企业内部。但是CPFR并没有为企业内部如何运作定义出可供参考和执行的方法。对于企业内部供应链协同管控有另外的一套强有力的方法和工具――APS。APS有些人称之为高级计划系统(AdvancedPlanningSystem),而也人称之为高级计划与排程(AdvancedPlanningandScheduling)。到底是什么名称不重要,重要的是APS在企业供应链中所承担的角色和职责。APS是一个强大的多方协调和优化的工具,能对企业内供应链中几乎所有资源具有同步、实时的模拟和约束能力。APS在得到了需求预测以及相关约束条件,如:原材料供应情况、生产能力、运输条件以及资金与人力等,就可以在满足这些约束条件下,模拟和优化出最大限度的满足市场需求,或是获得最佳利润的主计划方案,根据主计划就可以派生出约束企业原材料采购、产品生产和物流运作的三个关键管理计划。企业的决策层就可以根据这些计划去要求企业内部各个相关业务的部门进行执行和完成。这样企业内部各个部门以及外部约束就可以在APS下将各种冲突的要素进行了弥合和优化。APS可以降低企业在供应链上的决策难度,提高企业的决策精度,从而提升企业的运作效率和相关供应链指标。 4.信息化供应链。信息技术对于供应链运作的作用是毋庸置疑的,可以说,如果没有信息技术,供应链并不会被如此明确的提出,正是因为信息技术才使得供应链可以被抽象和总结出来形成在逻辑上环环相扣的链条。也正是由于信息技术才使得供应链的透明化、协同运作成为可能。“信息代替库存”不仅仅只是一种口号,而是真正的将信息通过系统进行快速的传递和相关环节进行提前的预知,从而及早采取正确的应对策略,这样才能真正的降低库存。而信息化同时也是固定供应链中各种事务性流程处理的基本工具。企业与企业之间,企业内部之间各环节已经定义成文的协同流程和方法必须通过信息技术手段将事务性的业务流程进行固化和日常化,这样才能使得环节与环节、企业与企业之间的业务按照约定的程序顺畅的进行。而同时信息化还可以参与企业的辅助决策,将部分固定的决策过程进行模型化和程序化,这样可以降低企业管理者的决策难度,同时也提高决策的精度和优化的效果,所以信息技术的应用将会直接优化企业需求预测和生产以及原材料采购等业务。 总之,在当前激烈商业竞争环境下,企业要想进行快速的订单响应以提高客户满意度,又要控制好库存。虽然精准的预测与补货是企业管理者解决这些命题的关键点,但是这些关键点的背后却是供应链整体优化和管理的问题。我们可以从最根本的问题入手,通过缩短供应流程,降低时滞效应,成规模的减少供应链上的决策点以降低决策难度来减轻牛鞭效应对供应链的影响。也可以采用供应链上的一些最佳实践和先进的管理理念和工具,从技术和技巧上提高预测以及补货控制的精度,不断的优化我们对供应链控制的运作和管控。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

自动化仓库系统  自动化仓库系统(automated storage and retrieval system，AS／RS)是在不直接进行人工处理的情况下能自动存储和取出物料的系统。这个定义覆盖了不同复杂程度及规格的极为广泛的多样的系统。自动化仓库是由电子计算机进行管理和控制，不需人工搬运作业而实现收发作业的仓库。有的自动化仓库可以直接与其他生产系统相连。  立体货架  仓库的储存方式自平面储存向高层化立体储存发展以来，货架即成为立体仓库的主体。由满足不同功能要求的各种不同形式的货架所组成的多种多样的自动化、机械化仓库，已成为仓储系统以至整个物流系统或生产工艺流程中的重要环节。  托盘货架  托盘货架以储存单元化托盘货物，配以巷道式堆垛机及其他储运机械进行作业。高层货架多采用整体式结构，一般是由型钢焊接的货架片(带托盘)，通过水平、垂直拉杆以及横梁等构件联接起来。其侧面间隙6，考虑在原始位置货物的停放精度，堆垛机的停位精度，堆垛机及货架的安装精度等；货物支承的宽 度。，必须大于侧面间隙凸，免得货物一侧处于无支承状态。  重力式货架  重力式货架的每一个货格就是一个具有一定坡度的存货滑道。人库起重机装入滑道的货物单元能够在自重作用下，自动地从入库端向出库端移动，直至滑道的出库端或者碰上已有的货物单元停住为止。位于滑道出库端的第一个货物单元被出库起重机取走之后，在它后面的各个货物单元便在重力作用下依次向出库端移动一个货位。为减少货箱与货架之间的摩擦力，在存货滑道上设有辊子或滚轮。  贯通式货架  贯通式货架在同样的空间内比通常的托盘货架几乎多一倍的储存能力，因为取消位于各排货架之间的巷道，将货架合并在一起，使同一层、同一列的货物互相贯通。  阁楼式货架  这是一种充分利用空间的简易货架。在已有的货架或工作场地上建造一个中间阁楼以增加储存面积。阁楼楼板上一般可放轻泡及中小件货物或储存期长的货物，可用叉车、输送带、提升机、电动葫芦或升降台提升货物。阁楼上一般采用轻型小车或托盘牵引小车作业。  屏挂式货架  屏挂式货架由百页式挂屏和挂箱组成，适用于多品种或多规格的各种小型零件的储存，也可设置在手推车或托盘上，做工序间临时储存，或装配线供料用。  移动式货架  移动式货架易控制，安全可靠。每排货架有一个电机驱动，由装置于货架下的滚轮沿铺设于地面上的轨道移动。其突出的优点是提高了空间利用率，一组货架只需一条通道，而固定型托盘货架的一条通道，只服务于通道内两侧的两排货架。所以在相同的空间内，移动式货架的储存能力比一般固定式货架高得多。  敞开式移动货架  敞开式移动货架其传动机构设于货架底座内，操作盘设于货架端部，外形简洁，操作方便。货架的前后设有安全分线开关，一遇障碍物整个货架立即停止。  封闭式移动货架  封闭式移动货架当不需要存取货物时，各货架移动到一起后，全部封闭，并可全部锁住。在各货架接口处装有橡皮封口，也称为封闭式货架。  旋转式货架  旋转式货架设有电力驱动装置(驱动部分可设于货架上部，也可设于货架底座内)。货架沿着由两个直线段和两个曲线段组成的环形轨道运行。由开关或用小型电子计算机操纵。存取货物时，把货物所在货格编号由控制盘按钮输入，该货格则以最近的距离自动旋转至拣货点停止。拣货路线短，拣货效率高。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。