现行物流成本管理存在许多问题，计算方法上没有切实掌握物流成本，尤其是没有切实掌握公司内部的物流费用。企业内部对于物流成本不甚了解，对于物流成本是什么也十分模糊。弄不清物流成本与制造成本，物流成本与促销费用的关系。物流成本中混有物流部门根本无法控制的成本。企业不同，物流成本的计算标准也不同，企业内部计算物流成本的标准时常改变，每一年度都变动的企业较多。另外，计算物流成本的目的也存在很多问题，比如计算物流成本的目的不明确，有的只是单纯地想了解物流费用，还没有达到利用物流成本的阶段，有的物流负责部门花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已。总的来说，物流成本管理还没有超出财务会计的范围。分析降低现行物流成本方面存在的问题主要有以下几点:第一，物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是“冰山一角”。而没有向他们生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。降低物流成本只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。第二，大多企业没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的障碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。第三，没有正规的负责物流会计的专门人员和机构，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人(物流专业人员或销售、生产部门)，而且各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此时喜时忧。 针对当前物流成本管理存在的问题，大多物流公司由于实行多批次、小批量配送和适时配送，也由于收货单位过多和过高的服务要求物流服务水平越来越高，导致运费上升;又由于商品品种增多，寿命缩短，必然出现库存增加，或时多时少，由此导致库存费用上升;由于缺乏劳动力导致人头费用增多;由于地价上涨导致物流中心投资费用增加;由于道路拥挤导致运输效率下降。凡此种种都在影响着物流成本。因此在这种情况下企业降低物流成本已成为当务之急。为降低物流成本，首先必须了解物流的实际情况，然后对物流系统进行分析，发现问题加以改进，最后建立起一个可行的新的物流系统。 正确计算物流成本是有效降低物流成本的基础，目前的物流成本核算方式主要有按支付形态计算、按功能计算和按适用对象计算等三种。按支付形态计算是把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、企业内部配送费、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。这对认识物流成本合理化的重要性以及考虑在物流成本管理上应以什么为重点，十分有效。按功能计算是指分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本(单位个数、重量、容器的成本)，进行作业管理，设定合理化目标。按功能计算物流成本，可以从功能的角度掌握;按形态计算出来的物流成本，在将物流部门费用按不同的功能详细划分时，其分配基准比例由于行业和企业情况的不同而不同。因此根据本企业的实际情况找出分配基准是很重要的。还可以按单位(配送一件或挑选一个)计算功能物流成本。再就各个功能物流成本的构成比例或金额与上一年度进行比较，弄清增减原因，研究指定整改方案。按适用对象计算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客、或营业单位作为适用对象来进行计算。按支店或营业所计算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。按顾客计算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等指定顾客战略的参考。按商品计算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费用，用以各自不同的基准分配给各类商品的办法计算物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际应用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率的影响。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

  企业之间的竞争已发展成为供应链与供应链之间的竞争。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、分销商以及客户必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。 企业之间的竞争已发展成为供应链与供应链之间的竞争。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、分销商以及客户必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。 在戴尔、宝洁、沃尔玛，简化、协作与调适等供应链优化方法实行起来是如此自然而且容易。但是，为什么进行供应链优化的公司仍然只是少数？ 事实上企业都很清楚，如今它们之间的竞争已经发展成了供应链与供应链之间的竞争，可为什么优化供应链的工作却显得如此滞后呢？这并非因为经理们害怕变革，问题的关键在于要认识到变革的“量级”是巨大的。 要获得成功，你必须持续不断地进行大规模的变革，软件供应商SAP公司的供应链业务发展部经理费拉里（Bob Ferrari）如是说。 Supply Chains: A Managers Guide一书的作企业之间的竞争已发展成为供应链与供应链之间的竞争。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、分销商以及客户必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。 者泰勒（David A. Taylor）解释道，困难在于两个主要的变革手段。它们会给传统的竞争与商业模式带来威胁。泰勒强调，这两种手段都会改变竞争的重点，并毫不留情地改变企业的商业模式。 第一种变革手段直指通过优化企业的内部生产流程来提升竞争力这一传统成见，虽然它是一个成功的做法。过去，成功只是意味着把产品做得更好、更快，以及更便宜。 不过泰勒补充说，接下来企业该做的就是优化厂房以外的工作了。当然前提是，作为最好的制造商，你已将厂房内的效率开发到了极致。 第二种手段是以沃尔玛为首的零售巨头们所采用的经典的垂直整合方式。“过去是由制造商控制供应链，如今控制权从生产方转移到了销售方手中，”泰勒说。 随着消费者坐上供应链的“驾驶位”，很多公司都开始了改革，例如宝洁。宝洁的目标是使高效的供应链成为企业的核心竞争力。它的策略是将库存削减50%，消费者端的缺货率降低一半，物流成本节约20%。此外，消费者库存补给时间也将缩短一半。 沃尔玛的策略则是，垂直整合从对制造商的控制到客户在店铺中的消费方式在内的全部事务。其他公司要与之竞争，要么就垂直整合自身的一切工作，要么至少采取独特的方式对供应链进行优化。 供应链问题使收益骤降 乔治亚理工大学（Georgia Institute of Technology）DuPree管理学院与西安大略大学（the University of Western Ontario）联合进行的调查显示，忽视供应链管理中的这一新要求将给企业带来巨大的损失。他们在调查中首次提出，失败的供应链将使企业在股票市场的市值下跌10%。 这引发了更多的分析。市值的下跌是市场的过度反应，还是供应链中断带来的真实的附带结果？结果是：供应链出现中断的那一年，企业的平均运营收入下降了107%，销售回报率下降了114%，资产回报率则下降了92%。该调查还显示，存在供应链问题的企业销售增长率比一般企业低7%，成本高11%，库存则多出14%。 研究者发现，企业要从供应链故障中恢复，需要相当长的时间。调查显示，在企业宣布了供应链问题之后的两个阶段内，其运营收入、销售额、总成本与库存均未有明显的好转。 “供应链中断降低了企业的运营水准，此后的几年内企业将持续低迷，”DuPree管理学院的运营管理学教授辛哈（Vinod Singha）表示：“就像心脏病会中断血液流动一样，供应链故障会中断信息或供给的流动。与心脏病类似的是，它会对企业的健康带来持久的影响。” 该调查的其他重要发现包括： 行业差异并不重要。高技术领域的供应链失灵往往更令人关注，但无论身处哪个行业，都会受到消极影响。 小企业受到的冲击更大。在供应链出现故障之后，小企业的平均运营收入将下降150%，而与之相比，大企业的平均收入只下降86%。 过错在谁并不重要。即使是由于供应商与顾客引发的供应链故障，企业还是会受到消极影响。 找到正确的解决方案 乔治亚理工大学的研究提供了更多的证据证明企业应在供应链优化方面投入精力，但又有多少人真正听进去了呢？“人们在谈到供应链管理时，对其重要性大多深信不疑，但是又很少付诸行动去优化它，”辛哈说。 另一个问题是：企业常常无法找到正确的供应链解决方案。供应链管理有两个要素――效率与活力，可一直以来人们更关注的是效率。 “即使供应链是高效的，如果它缺乏活力，仍然可能出现问题，”辛哈说，“原因之一是，系统缺乏足够的柔性。企业在尽力提高供应链的效率时，往往会剔除其中的柔性，因为这会耗费很大的成本。” 在辛哈看来，把握修补供应链的时机是至关重要的。“企业若不能对需求及时做出反应，客户的金钱与忠诚都会转向别的地方。这会导致许多成本的直线上升，如发货、运输与客户索赔等。信誉的流失还可能导致营销成本的增加。” 辛哈说，快速的解决方案会避免这一问题的扩大。另一个重要原因是：由于现在全球性供应链已相当普遍，因此更多企业出现供应链问题的机率也增加了。 为了降低问题出现的频率与可能性，研究者们推荐了以下对策： 更好地预测与计划 与供应链伙伴开展合作 确定并追踪能提供供应链问题早期预警的重要指标 提前做好应急预案 管理供应链的复杂性 科尔尼公司（A.T. Kearney）运营研究部副总裁奥克斯（Susan Oaks）表示，寻找解决问题的方案的愿望，正激励着该公司把供应链研究持续进行下去。她的报告证实，由于采取真正的同步优化举措的企业相对而言仍然很少，所以供应链仍是竞争的主要手段。通常容易出现问题的地方是：管理供应链的复杂性、管理内部与外部群体之间的关系、管理变革流程。 管理供应链的复杂性是很难的，因为随着营销活动的正常推进与企业的增长，供应链的简单性会逐渐消失。 不过，奥克斯建议人们不要放弃。她指出，较长的产品生命周期可以应对复杂性，在产品设计过程中做出的战略性决策也能做到这一点。 例如，有了模块化设计与延迟设计的概念后，即使产品需要不断变化以满足客户的需求，其部件设计依然能保持标准化。延迟的概念意味着你必须做到在最后一刻仍能凸显产品的差异化。 举个最常见的例子，客户订购了一台洗碗机，但直到装箱前才指定面板的颜色，但企业照样能够满足他的要求。奥克斯指出，另一个管理复杂性的方法是采用第三方物流服务供应商。 福特汽车公司站在全球化的视角上管理供应链的复杂性，并且采用了使生产设施与设备标准化的策略。 “我们在全球都使用同样的设备，这不仅提高了产品的质量，还缩短了新产品达到量产的时间（ramp-up time），因为我们能最快知道设备的运行情况，”福特公司动力系统运营部副总裁斯祖帕克（Dave Szczupak）表示，“这使我们能更好地应对市场需求的变化。此外，采购工具与设备的成本也下降了，因为我们是在全球范围内进行采购。当设在克利夫兰的工厂投入使用时，我们同时将设在英国的其他两个工厂投入使用，这些工厂的运营流程乃至外观都几乎一模一样。” 选择供应链管理软件 科尔尼的调查显示，无论是在企业内部还是外部，建立与保持适当程度的合作对供应链优化很重要。被调查的公司表示，改革企业文化对整合供应链上各自为政的职能单位大有益处。奥克斯表示，研究人员强调了必须借助信息技术来推动供应链的优化过程。这要求企业管理层对之投入足够的重视。企业可以根据目标的实现情况来评估供应链优化的进展。一些分析家表示，只有不到半数的IT项目能够带来有益的结果。 企业选择以供应链为中心的商业模式后，供应链管理软件成为其新的关注焦点。在这些软件中，包含了供应链计划、协作与执行等应用程序。 ARC顾问集团在其研究报告《供应链管理的全球概况》（Supply Chain Management Worldwide Outlook）中表示：今后五年内，全球供应链管理软件市场有望达到7.4%的综合年增长率。 最好的供应链管理软件供应商仍将受到ERP软件供应商的强劲挑战。ARC认为，ERP供应商之所以能争取到客户，靠的是其广泛的整合能力及对流程的整体涉及，如从接单到收款，从采购到付款的整个过程。它们还会继续强化产品的功能，并迅速弥补与最佳供应链管理软件供应商之间的差距。这样一来，用户就要判断自己所购的软件包是不是囊括了所有利好。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

如何处理现代物流发展中的八个关系 从当前物流发展的情况看，要注意处理好以下几个方面的关系。     物流需求和供给的关系     任何产业的发展无不以需求为根本的推动力，物流产业也不例外。为什么现代物流能在长三角、珠三角和环渤海等地获得较快发展，在家电、医药、汽车、零售等行业率先突破，最根本的也是现实需求的推动。没有物流需求和必要的市场环境，就不可能有现代物流的加速发展。从当前我国物流市场的供需关系来看，既有市场化程度不高，需求相对不足的因素，也有物流供给能力不强，服务水平落后，难以满足多样化物流需求的问题。一些运输和仓储企业，规模小、实力弱、服务差、功能单一，不少还停留在传统业务的水平上，很少能够提供一体化的全程服务。这几年，跨国公司大量进入我国，这些企业的物流服务仍由国外物流企业占据主导地位，其主要原因也是缺乏符合市场要求的供给能力。因此，加快我国物流业的发展，既要培育市场，也要促进资源的整合，提升服务水平和竞争能力，这是现阶段我国物流发展的当务之急。     物流手段与目的的关系     物流在国民经济中归根到底是一个成本的概念，发展现代物流的根本目的在于降低全社会物流成本，提高企业和产品的竞争力，满足用户的需要。无论制定物流规划、构建物流系统、选择物流模式，这些都是推行现代物流的手段，都是为了实现总体目标所做的工作。国际上通常把物流总成本占GDP的比重作为一个国家现代物流发展的重要指标。有专家测算，我国物流成本占GDP的比重高于发达国家将近10个百分点。怎样缩短这个差距，需要有切实可行的手段，但不论采取什么手段，都不能脱离总的目标。那种认为发展现代物流就是建设物流园区，不顾市场需求，盲目追求“最先进”的物流系统，期盼“一步到位”的思路和做法，是不符合我国的实际情况和市场经济发展要求的。因此，我们建设物流系统，发展现代物流，一定要从降低全社会物流总成本这个根本目的出发，注意成本核算，讲究投入产出。     现代物流和传统物流的关系     发展现代物流是我们的方向，要积极推进。物流的出现是经济发展和社会分工的结果，物流的发展也不可能脱离经济发展的水平。我国地域辽阔，人口众多，生产力水平和物流能力差异很大，经济发展不平衡。再加上长期实行计划经济，受“大而全”“小而全”思想影响，物流资源整合需要时间。一方面居于世界领先水平的物流设施开始出现，另一方面人抬肩扛、独轮车、小四轮在一些地方仍然发挥作用。各行业对物流的需求也有很大的差别，一些行业的竞争已经集中到物流能力的竞争，而不少行业依然以传统物流为主。就流通方式而言，既有大卖场、专卖店、便利店和网上购物等新型业态，而传统的农贸市场、农村集市、货郎担在许多地方仍然有一定市场，为其服务的物流形式也必然具有多样性。 我国经济还不发达，处于工业化的中期阶段，物流专业化和社会化的程度不可能很高，特别是一些经济欠发达地区的物流发展还受到经济发展程度的制约。传统物流和现代物流必然出现长期共存的局面，我国发展现代物流显然不能搞“一刀切”。经济发达地区和迫切需要现代物流的行业要先走一步，给相对滞后的地区和行业做出示范。欠发达地区和行业，要允许多种物流方式并存，鼓励创造适合本地区和本行业的物流模式，逐步推动传统物流向现代物流转化。     新建和改造提升原有物流资源的关系     近几年，我国各地发展物流的积极性很高，不少地方搞了物流规划，开始建设了一些物流设施。这说明，各地对现代物流的发展是很重视的。但也有的地方不顾市场需求，盲目投资，出现了重复建设的苗头。从国外的经验看，物流园区的建设一定要与当地物流市场的需求相适应，还要有利于各种物流资源和物流方式的整合和集成。我国正处于市场经济发展的初级阶段，要考虑我国国情，不能不顾条件盲目上马新建物流中心，应该在原有物流资源的改造提升利用方面多下功夫。我国仓库资源规模较大，仅流通领域的仓库面积就达3亿多平方米。但大部分仓储设施管理落后，设备陈旧，资源利用效率低。对现有仓储物流资源进行改造和提升，提高物流服务水平和资产利用效率，是一条投资少、见效快的路子。这样做，符合我国新型工业化发展战略的要求。     物流企业和企业物流的关系     这几年，国内物流企业加快了业务和资源整合的步伐。如中国诚通集团明确将第三方物流作为发展方向，着手改造集团组织结构和业务模式。中远集团通过对现有物流业务整合，重组成立了中国远洋物流公司，为全球企业提供低成本的物流服务。今年1月，中邮物流公司正式成立，开始进军物流领域。多种形式的专业物流公司快速发展，社会化的物流企业群体开始形成，代表了我国现代物流发展的基本方向。     但是，企业物流仍然是我国现阶段物流活动的主体，企业物流与社会物流的共同发展，将是一个相当长的过程。国外发达国家物流发展的经验表明，物流的社会化和现代化正是从制造业物流的高度发展开始的。如在日本，准时制(Just in time)成为物流的一个重要理念，最初也是丰田公司作为一种生产库存制度，首先在制造业中得到有效使用的。国外许多专业化的物流企业，也是从企业物流逐步发展起来的。我国已有不少制造企业创造了适合自身需求的物流模式，并积极向社会物流拓展。如海尔集团通过建立以订单信息流为中心的物流管理信息系统，提升了全球供应链管理效率。供货商由原来的2336家整合优化为840家，库存资金周转从30天降低到12天，呆滞物资降低73.8%，库存面积减少50%，其服务对象正在向社会扩展。企业物流如何转向社会物流，关键要看能不能提供明显优于企业物流的效率、效益和服务。要重视企业物流和物流企业相辅相成、相互转化的关系，在培育发展第三方物流服务的同时，鼓励有条件的企业物流增加服务功能，扩大服务领域，积极向社会物流拓展。     物流产业与经济发展的关系 物流产业作为新型服务业，是与整个经济发展密切相关的。经济发展中的其他产业既是物流产业的服务对象，也是需求基础。改革开放20多年来，我国GDP年均增长9.4%，2002年经济总量首次超过10万亿元人民币，社会商品零售总额达到4万多亿元，生产资料销售总额7万亿元，进出口总额超过6000亿美元。大规模生产和大量进出口、大量消费，有力地带动了物流业的发展。2002年，我国全社会货运量达147亿吨,比上年增长5%货物周转量达4.9万亿吨公里,增长3.8%。     物流产业参与了物质资料的生产和商品价值的创造。在生产领域，从供应物流到生产物流，再到销售物流、回收物流，物流活动渗透到生产的每一个环节。在流通领域，物流是实现商品流通必不可少的重要手段，只有现代流通方式才能带动现代化的生产，大规模的流通方式才能带动大规模的生产。我们要充分认识物流产业对经济发展的这种支撑和带动作用，不断提高物流产业的服务能力和水平，为国民经济快速健康发展提供便捷、通畅和高效率的物流保障。     政府作用与企业运作的关系     在我国，物流产业总体上来说属于起步阶段，市场经济体制还有不完善的地方，发展现代物流必须要有政府的引导和扶持。这几年，从中央到地方都十分重视发展现代物流。中央领导同志多次指示要大力发展物流配送等现代流通方式。国家有关部门明确将物流配送与连锁经营、电子商务一起，作为大力推进流通现代化的三大重点之一，通过国债贴息等方式支持物流技改项目。20多个省市和30多个中心城市已经或正在制定物流发展规划和相关配套政策。所有这些，都对推动现代物流的发展具有积极意义。从今后物流发展的实际来看，仍然需要政府帮助营造宽松的发展环境和政策上的支持。但是，发展现代物流一定要坚持市场经济的改革方向，坚持以企业为市场运作的主体，绝不能走计划经济的老路。政府的作用主要在于制定物流发展战略、规划及产业政策，清除地区和行业壁垒，创造公开、公平、公正的市场环境。涉及到一些协调性和自律性的行业事务，如行业标准与认证、行业统计、行业培训、行业自律等，可以发挥行业协会的作用。对于具体的经营活动，要放松管制，减少审批事项，放手让企业按照市场经济规律去运作，促进物流企业明确市场定位，通过市场竞争发展壮大。     国外经验和我国国情的关系     现代物流在发达国家产生并已趋于成熟，我们发展现代物流应该学习借鉴国外先进经验。特别是在加入WTO前后，跨国大型物流企业纷纷进入我国。如马士基物流公司、日本邮船（NYK）、Exel公司等。一些国外物流企业还与国内企业合作，参与我国物流市场的竞争。1999年7月，大田集团就与世界上最大的航空快递运输公司–美国联邦快递公司(Federal Express)合作共同组建了大田联邦快递有限公司。2002年11月，德国物流巨头辛克(Schenker)公司与北京国际技术合作中心合资，在北京设立一家国际货运公司。美集物流公司(APLL)与我国联想控股有限公司合资建立志勤美集物流公司，进军IT物流服务领域。大众交通（集团）股份有限公司与日本住友商事株式会社、佐川急便株式会社合资成立了上海大众佐川急便物流有限公司。     国外物流企业给我们带来了先进的物流理念、管理和技术，对我国发展现代物流具有很强的借鉴和推动作用。我们需要借鉴发达国家先进的物流发展经验，但国外经验必须与我国国情相结合，不能照抄照搬，要选择适宜的物流发展模式，走自己的路。日本物流是上个世纪60年代学习美国发展起来的，但日本并没有完全照搬美国的物流模式。如在仓储管理变革方面，日本并没有像美国一样发展平库，而是针对本国国土面积小，人力资源成本高的特点，发展自动化和立体化仓库，以降低人力成本，减少占地面积。就连沃尔玛这样的企业在我国建立的配送中心也没有追求自动化的概念，而是充分利用了我国人力成本低的优势。我国人口众多，产业整合度低，地区发展又不平衡。在发展现代物流时，要根据项目要求和具体条件，不一定都搞自动化，都搞立体仓库。我们还要积极创造条件，主动与国外物流企业加强竞争与合作，承担跨国公司或国外物流企业供应链中某一段物流服务或成为其物流服务的能力供应商，逐步增强参与国际物流市场竞争的能力。可以搞中外合资，或者鼓励国外物流企业跨国并购国内物流企业，这将有利于调整和优化我国物流产业结构，促进我国物流企业迅速成长。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

对于货物进口来说，目前国家海关认可的除临时入境之外有两种方式：一种是一般贸易报关进口，一种就是以快件的方式进口。两种方式各有优劣势。  一般贸易报关进口所具备的最大优势是可以一次性大批量进口所需货物，并且可提供海关征收税金和相关费用的证明，如增值税发票。其所提供的税金发票对于企业而言可以起到抵税、退税的作用。但是一般贸易报关所具有的局限也是相当大的。其一，对于散货和比较急需的货物而言，一般贸易不能够体现其本身的任何优势。因为首先，它的时间比较慢（因为它要求各项单证、批文都齐全而办理这些证明是需要花费一定的时间）；其次，它要求进口货物单独报关进口，这样一来就会造成进口成本的增加和时间的延迟。  就此对于快件进口来说，它的优势是显而易见的。首先，它不需要所进口货物提供各种单证以及相关的证明；其次，由于它要求的资料仅仅是货物的商业发票和装箱明细，故它申报的时间和速度会比较快。从接货开始计算到该货物进口至大陆时间大约是一到两天。如果遇到货物比较多的情况下，可以分批申报进口过来。故大批的货物进口也可以快件方式操作。  而涉及到进口的费用来说，一般贸易的费用明显高于快件进口。因为它要求办理的手续和单证多，而办理这些手续和单证都需要一定的费用，而且还要按海关规定的商品税率征收税金，不过由于它能够提供所对应的发票和税金证明，故对此方面有要求的大型公司来说，这些都是必不可少的。快件进口的劣势在于不能够向客户单独开具海关所征收的各种发票和税金证明，它能够提供的仅仅是整批货物的装箱清单（供给海关点检进口货物之用），但是由于快件进口相对于一般贸易进口有税率减免的优惠，总体费用相对一般贸易进口低很多，故很多客户都热衷于选择快件进口方式进口所需货物，特别是个人做进口贸易和小型企业、商家。   还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

 香港中转进口并非真正意义上的免税。香港是自由贸易区，国外货物进入香港零关税，即货物从国外进入香港只需考虑运输费用问题，而不需要考虑税费问题；香港至大陆采用快件形式报关进口，除了手续简单外，还有税率的减免优惠，一般不征收增值税（17%），只征收少量的快件清关费用，而这部分费用（税费）都已包含在中港运输费用里面了。采用这种操作模式，总体上成本要比一般贸易进口低很多，同时在时间和手续（单证）要求上都比一般贸易进口有优势。现以某快件公司为例，详细说明香港中转进口操作流程。 一. 国外的货物发货操作: 1. 发货方发货到香港我司仓库，一般大货用海运/空运，小货用快递。 2. 如用货运方式，货物到达香港港口的货物，按如下操作：     a）可以让货运公司安排送货至香港我司仓库；     b）可以让我司出车去港口/机场提货（提货费用按照我司香港提货收费标准收取）。 3. 如果用快递方式： 由快递公司直接送货到香港我司仓库，不产生其他费用。 4. 收货方你可以填写自已公司名称、联系人和联系电话。如果要求我司提货，则提货时要提供：提货单原件或者复印件及委托书；如果收货方香港我司，则不用；快递方式，收货方为香港我司。 5. 另外，如果是柜货，拆柜费用约3000RMB/20尺。 6. 以上发货费用，由客户承担，并自行选择物流公司。 二. 香港的货物发货操作: 1. 你可以请车将货物送到香港我司仓库，不产生其他费用； 2. 你可以让我司上门收货，提货费用按照我司香港提货收费标准收取。 三. 香港我司收到货物后，则安排港车装货报关清关： 快件形式报关清关，免征增值税，消费税及部分关税。所以，货物清关到大陆后，交到客户手上的货物，是没有报关单及增值税发票之类的单据的，如果需要此类单据，可做一般贸易进口。 四. 香港到广州时效和费用： 三个工作日左右，费用按公斤计，已含所有费用。还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

进口危险品申报  计划员从船舶抵港报、上港代理传来的船图、舱单等渠道获取有无进口危险品的信息，如有通知单证部，由单证部及时缮制《船舶载运危险品货物申报单》一式4份，于船舶抵港前由船务部经理视情况指派相关人员向海事局危管科申报，申报后将海事局放行的申报单分送一下部门。  1. 海事局危管科存留  2. 船舶靠好码头后，由外勤交于船长或大副  3. 港口作业区调度或计划人员  4. 公司留底存档  出口危险品申报 所需单据应由发货人/货代提供，计划员收集后，审核一下单据是否齐全、有效、真实无误。 1. 出入境检验检疫局签发的危险品包装容器使用鉴定结果单。 2. 出入境检验检疫局签发的危险品包装容器性能检验结果单。 3. 安全适运申报单； 4. 包装危险货物技术说明书； 5. 船舶载运危险品货物申报单； 1.3.7.2 下列单据由船方提供： 1. 机械通风 2. 危险品适装证书 3. 测温探头 4. 危险品装船位置图。（船代可自己做）  还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

商务部：规范零售商供应商交易行为，探讨零供矛盾的解决之道 　　晚上好，欢迎收看《经济半小时》。今天我们继续关注如何破解物流顽症。5月12日，我们曾经播出一期关于超市进场费的节目，商务部就此表态说，确实注意到进场费问题对于市场价格，特别是对服装、百货等商品市场价格存在影响，目前正与有关部门共同调研，并正在起草《规范零售商、供应商交易行为意见》和《零售商、供应商商品供销合同规范》。 　　商务部新闻发言人姚坚表示，自2006年，商务部已注意到这个现象，并按照市场经济的框架在规范零供双方市场行为中作出了努力。最近，商务部和国务院有关部门正在共同调研这个问题。他说：“正在起草叫规范零售商供应商交易行为的意见和零售商供应商商品购销合同的规范，这样两个文件。我们也委托商业联合会和连锁经营协会，对于这项政策进行有关的调研，听取行业的意见。因为这项政策关乎零售商和供应商双方的行为，也关系到政府以什么样一个视角切入到管理市场的角度之中，所以我们也正在文件的征求意见过程之中。” 　　就在两个规范文件的起草过程中，5月17日，21世纪农商论坛，5月18日中国安全农产流通模式创新论坛相继召开，各路专家共同关注环节多，链条长，矛盾突出的物流顽症，探讨“零供矛盾”的解决之道。在会上，记者专访了商务部研究院流通战略研究部主任张育林。她说：“我觉得供应商和零售商这方面，还是应该，既然有一些政府的调解。怎么样就是在产业的发展过程中，在大的转变经济发展方式的过程中，为流通服务业，给予它足够的关注，能够在一些产业政策上，宏观环境上给它比较好的环境，我觉得这才是治本的良策。 　　太原美特好超市：今年进场费上调10% 　　在5月12日的节目《进场费：一个中国式的商业怪胎》播出之后，山西省代理商联合会的成员联系到了我们。联合会的秘书长孙国强告诉我们，往年这个时候，代理商们和超市的新合同早就签完了，而今年早已过了续签合同的时候，很多会员们还迟迟没有跟太原市的美特好超市签订新一年的合同。孙国强说：“每年都在续签，但是今年突出一点 　　今年美特好和所有供应商谈的一点，综合费率要上调10%以上。” 　　孙国强告诉我们，有二百多家代理商向他反映，今年美特好超市单方面提出，对代理商收的综合费率要涨十个点，甚至更高。一个多月以来，代理商联合会召开了会议，并给美特好超市的负责人发去了要求面谈的函，但是美特好的高层始终对此没有任何回应。孙国强每天都会给联合会的会员们打电话，询问他们与超市协议的进展。孙国强担心地说：“返点涨到35个点。很多供货商生意没法做，恐怕只能清户了。” 　　孙国强告诉我们，美特好超市对这些代理商提出，超市收取的综合毛利，要达到产品零售价的百分之三十五到百分之五十，这大大挤压了代理商们的生存空间，代理商们对此是一肚子苦水。但是，在记者联系了多名代理商之后，最终只有两位同意以这种方式接受我们的采访。他们说，此前，曾经对媒体抱怨过美特好费用涨的太高的代理商已经遭到了清场。而且即便打算要退出美特好的代理商们，也仍有大量的存货和货款压在美特好手中。对于苛刻的条件，所有人都是敢怒不敢言。一位姓张的代理商说：“要是前台它的商品毛利不变的话，后台毛利增长十几个点。后台毛利加起来将近30个点。30个点以外就是像新店开业费，是不计入费率，最近开店开得比较多，所以这个费用也比较高。”而一位姓李的代理商说：“超市说给出你们方案，你们自己考虑，考虑清了过来谈，考虑不清就放一句话，清场。” 　　代理商们告诉我们，美特好是他们不能放弃的一个卖场。美特好是太原本土的一家连锁超市，有十三家大型综合超市，还有不少小的社区店，遍布太原市的重要地段和社区。而其他国际国内的大型综合超市，在太原市的连锁规模却不如美特好，北京华联在当地只有几家大型综合超市，国际零售巨头沃尔玛在太原也只有一家门店，。虽然十个点的费用涨幅对多数代理商来说直接意味着亏损。但是，大多数太原市的代理商们却根本不敢贸然选择退出美特好。 　　孙国强说这是因为：“美特好一家做的特别大，其他家都和他无法抗衡。举个例子就是说，一家代理商企业销售规模 每年销售任务应该说美特好超市能完成50%，甚至更多。在这种情况下，他要想拿到一个品牌的代理权或者要想维系代理权往下延续，如果美特好不做，就今年就完不成任务，所以他舍弃不了。”代理商李女士说：“美特好占我们整体总销售的60%，因为店多，销量也还行，主要是店多。”代理商张先生则强调：“如果不进完不成厂家完成的销量。离开这家卖场，销售差一半。” 　　记者了解到，一般来说，超市里出售的全国统一定价的大品牌商品，想在局部地区进行调价是非常困难的。由于零售价是固定的，代理商的利润空间本来就有限，如果超市大幅增高费用，代理商每卖一件产品都会亏损。代理商李女士说：“涨价是不允许我们随便涨价的。因为他有个全国一个统一零售价，你不可能就是你山西太原高出其他城市。”孙国强强调：“现在我的会员已经反映，已经有不做，厂家全国统一价格，大品牌，全国统一价格，调不了价格，美特好要求强行必须要涨，那没办法退场。” 　　对于一些小品牌以及价格浮动比较灵活的产品，经销商们就可以通过提高价格，把超市收的费用加到成本里来，来保证自己不亏损。这位供货商告诉我们，美特好提出的新合同中，要求供货商给它留出的综合毛利涨了十五个点，达到了五十个点。也就是说，超市在前台赚取的差价利润和从经销商一方收取的费用，加起来要占到产品零售价的一半。如此之高的费用，代理商说他们只能通过加高最终零售价来消化。张先生强调：“今年大大提高综合的毛利，涨了大约15个点左右。” 　　这位经销商给我们算了笔账，表面上看来美特好超市的综合毛利加了十五个点，但是体现在产品价格上，价格的涨幅会超过十五个点。美特好超市原先收取的综合毛利是35个点，那么经销商在给超市交完费用后拿到三十个点，厂商拿到剩下的35个点，假设一个十元钱的商品，厂商、经销商和超市分别赚走3.5元 3元 3.5元。如果超市的综合毛利由35个点增长到50个点，那么即便厂商和经销商的绝对毛利不变，仍然赚取3.5元和3元。但是，按照合同，超市要拿走百分之五十的综合毛利，相当于厂商和经销商的收入之和，总共6.5元，这时产品的售价已经从10元变成了13元。张先生说：“美特好的综合毛利调整以后，在厂方价钱不变，供应商价格不变的情况下，它的零售价就到了13块钱。” 　　进场费为何年年高？ 　　超市的综合费率上调10%，并不是一道简单的数学题。在经过厂商、经销商和超市三道利益关口之后，最终的结果是商品售价上涨了30%。这个结果无论是对消费者还是对经销商而言都是一个难以承受的结果。我们看到美特好超市在当地占有渠道的优势，和经销商谈不拢的结果就是产品清场。这让经销商敢怒不敢言。美特好超市为什么一定要加价呢？接着来看调查。 　　那么美特好超市是否真的像代理商们说的那样，今年的综合费率要增加十个百分点呢？记者以新进场的保健茶饮品代理商的身份，来到了美特好超市的采购部门。向一位采购了解进场的条件：“进店费用是一店两万。还有新品一个一千五，一个店一千五，一个单品。我们家一共13家大店。今年返点要涨10.5点。都涨到35%。” 　　这位采购人员所说的35个点，只是对经销商收取的费用，还不包括超市从进价到最终零售价赚取的前台毛利。一些经销商说，按照今年的合同，一些保健品和冲调饮品，加上前台毛利，美特好要赚取此类产品最终零售价的百分之四十五到五十。对此他解释说：“因为进价和售价之间的毛利，我也给你签在合同里，我们要的毛利高。” 　　孙国强告诉我们，快两个月过去了，目前只有不到百分之五的经销商与厂商签订了新合同，其他百分之九十五的人都在观望，谈判，几乎每天都要接到美特好的催促，但是美特好对条款的涨幅始终没有丝毫的让步，对费用上涨的原因也没有任何的解释。孙国强担心的是，如果大部分人都签订了这个协议，太原市的其他超市可能也会采取相应的措施。这种情况也曾经发生过。他介绍：“2005年的时候美特好第一次提出综合费率上涨六个点的时候，我和其他超市，另外一个综合超市的总经理沟通过这个事，他说如果美特好涨的这个费用的时候，我们一定要涨。因为他举了个简单例子，如果你给美特好也供货，给我这儿也供货，我这儿是四个点，他那儿十个点，造成美特好有充足的子弹来搞促销，搞活动，作为他来说，是一种不正常的竞争。这样一来美特好一旦落实这个以后，可以说太原市所有大型超市纷纷效仿，纷纷推出类似的政策。” 　　而很多的经销商则认为，对美特好在规模逐步扩大之后，对供应商施加了很大的压力，这也是一种不公平的行为。代理商李女士说：“在你刚刚一个店两个店的时候，我们是很好公平合作的，当你发展到现在这个程度了，你这样去对代理商，很不公平，店大欺客。” 　　带着经销商们的疑虑，记者再次来到了美特好的总部，这里的工作人员告诉我们，董事长储德群出差了。我们随即拨通了储德群的电话，对他进行了电话采访。 　　记者：如果是非得要签这个合同的话，他们没有别的选择，可能只能通过涨价的方式来继续跟您维持合作，您对这个现象怎么看？ 　　储德群：实际上涨价的话，我也卖不动，他也卖不动。 　　记者：但是他有一些人，可能他不涨价的话，他毛利的空间也就没有了。 　　储德群：对，这样的话你就退出就好了。我因为原来我们美特好没有物流，没有建过物流中心，从当地供应商、批发商、二道贩子进货我们今年要增加50家店，我们建了物流中心。现在我们想自己直接从厂家进货。 　　而许多代理商认为，美特好给出的想让供货商大量退场的理由并不成立，由于几千种商品长期依靠经销商供货，超市不可能在短时间内对几百种产品建立起物流体系，辞退大量的代理商。陈立平强调：“超市这么多商品，通常几万个品种，如何在短期内建立一个非常完善采购体系，建立一个物流体系，我觉得这是短时间内根本不能实现。” 　　专家告诉我们，在目前只要出租货架就可以收取进场费赚钱的状况下，企业对自己的商品周转效率并不关心，周转速度慢了，每一批商品要加上比较高的毛利才能实现利润。陈立平介绍：“经营成本在上升，而商品周转不起来，这一点我觉得是咱们国家超市当中一个普遍现象。商品完全周转不起来，周转不起来以后又会造成进一步的成本上升，所以成本上升这个结果就会导致超市开始崇拜，以毛利率崇拜毛利率。” 　　滕斌圣介绍：“沃尔玛的周转率一年七次，也就是说每一个东西卖，它的利润率是百分之零点几，加价，但是资金一年周转七次，然后一年才能够有3%的利润，而国内企业一个东西平均一年才可以卖掉，你就是，这一个东西你就要加价百分之几，你才可以有足够的利润率。” 　　在我国很多二三线城市，都存在着一些当地的超市品牌市场份额很高，甚至有些形成了垄断的情况。这与一些地方对当地企业施行保护的政策是分不开的。 　　在部分二三线城市，一些当地的超市形成了很强的连锁规模，占据了当地的零售渠道资源之后，当地的供货商也不得不通过这些超市系统来经销自己的产品，消费者的选择也大大地减少了。 　　专家建议，为了保护一个地区零售生态的平衡，应该通过一些立法的措施，防止大规模的零售店的过度发展，进而利用自己的渠道资源对供货商滥用优势地位。 　　陈立平介绍：“大型店一大了以后必然要行使优势地位，同时也滥用优势地位。所以这里边当中各个国家在大型店当中推出很多法律，像日本过去大店法，大店法虽然废止以后，又用选址法来替代它，美国没有直接干预大店法这样的法律，但是各州县有大量的法律，像城市规划法，等等来限制大型店的发展。法国的非常情况突出，法国家乐福的国际化就是因为当地法律本身来限制家乐福这种大型店在法国的发展。” 　　为什么一袋奶粉国外超市卖价比国内便宜一半 　　在经销商和超市的博弈中，经销商总是相对弱势，为了换取销售渠道不得不忍气吞声。但让步总是有限度的，否则要么涨价、要么清场。那么怎么办呢？ 　　他叫余良辉，是浙江浪莎控股集团的营销总监，主要负责国内市场业务。他告诉我们，目前，浪莎集团在国内市场上都是与各省区的代理商进行合作，从2005年开始，浪莎集团就已经停止了与国内连锁超市直接供货的业务。余良辉说：“大卖场这一块也是涉及到费用相对来讲比较高， 　　店庆费、进场费、还有物损费，这些都涉及到比较高，像物损费这一块的话，它可能需要几个点，好几个点，三个点、五个点，这些状况都会存在的。那这个东西的话，本身可能是由于它自己卖场所造成的管理不善等等方面原因，这些的话都会摊到我们的供应商的身上来。” 　　而除了这些能叫得上来名目的各项费用之外，更还有一些隐性费用。余良辉说：“隐性的费用可能跟客勤这一块，平时跟采购或者其他方面沟通，或者为了便于结款，要投入的人力、物力、财力可能都会比较大，所以说我们还是最终放弃这一块。” 　　也就是在与国内超市停止直接合作的2005年，浪莎集团开始尝试与美国的沃尔玛、英国的Pri-mark等国际连锁超市零售商合作。翁荣弟说：“他是没有什么进场费，像沃尔玛，他们没有那么多费用，没有那么多隐性费用。” 　　目前，很多发达国家的现代连锁超市对所卖商品都是自己采购，主要是采取包购包销的方式，不存在收取进场费的问题，而这也是国内外现代连锁零售业最根本的不同之处。 　　翁荣弟解释说：“国内的商超是这样的，不保证你的销售额的，是卖掉之后再结款，像出口的话，五万，十万的，卖不掉跟浪莎是不搭界的，但在国内是以实际销售来结款的。” 　　与国内的连锁零售业不同，国外大型连锁超市依靠先进的采购技术和强大的全球采购体系，从世界各地以最低成本采购各类商品，然后靠赚取差价获得合理利润。 　　浪莎控股集团国际代理部部长李玉英说：“他们一般就是样品先过来询盘，配套一些资料，电子版，先是样本询盘，竞价，对比一些价格，包括验厂的要求，全部配套资料过来，如果价格合理，开始订单操作。” 　　李玉英在浪莎集团专门负责开拓国际市场的业务。她告诉我们，在与这些国际连锁超市合作的时候，让她印象最深的就是他们对产品质量把关的过程。李玉英介绍：“社会责任验厂，环境验厂，质量验厂，这些验厂的硬件条件，我们是要达到的。他们会派人来看，会有第三方验厂，有一次验厂、二次验厂通过，多少分支机构，多少分支需要重验。验货的时候，全堆好，一排排，指定不规则，这一项，那一项，按照比例来抽查。” 　　严把质量关、确定好合作对象之后，这些国际零售巨头们就开始下单、大批量采购。由于他们的利润来源主要是赚取差价，所以大批量采购，成为他们获取利润最主要的杀手锏。 　　翁荣弟介绍：“五个货柜，十个货柜，他的量还是蛮大的，大的货柜是两到三万打，一般的话，五万到十万打， 几十万打的也有，是我们国内的模式采购量的五倍到十倍。” 　　由于数量较大，再加上出口退税的因素，这样就使国外零售巨头们在采购价格上就领占先机。翁荣弟说这几乎可以带来5到10个点的利润空间。 　　除此之外，回款的方式与速度也是国外零售巨头低价采购的法宝之一。翁荣弟解释：“如果国外和国内这种回款速度不一样，对企业来说意味着成本肯定也不一样，最起码是五个点以内是有的。” 　　在国内，连锁超市一般会在销售完商品之后再给供货商结款，这样会占据供货商很大一部分资金量，而国外连锁超市由于采取包购包销的采购方式，一般都会在承诺的期限内准时结款。翁荣弟说：“国外据我了解，供应商把货送到超市的时候，马上金融机构马上就会配套上来，会马上把钱兑给你。中国没有这个供应链，全部由供应商来承担。生意做得越大，资金压力越大，银行又跟不上，所以呢有些时候是望而却步吧。” 　　翁荣弟告诉我们，把出口退税、大批量采购、回款方式等综合因素考虑在内，就使国内外在采购价格上相差至少15%以上。 　　除了直接和生产厂家直接合作之外，国外连锁零售商们还有另外一种采购方式，通过和国内外的外贸公司的代理商一起合作。他叫华东，在浙江义乌做了7年的外贸进出口生意，主要负责为德国的外贸公司提供各种日用品，然后再由德国的外贸公司向德国的“阿迪”等许多大型连锁超市供货。华东告诉我们，不管是他的公司还是德国的外贸公司都是德国大型连锁超市在全球采购体系的一个小小的分支链条。他介绍：“他本身如果要采购，要组建一个采购团队也需要这么大一个开支，那么现在他不需要这么大的一个开支，他只是把原来他自己应该付的这部分变成了利润，付给德国的进口商或者中国的贸易公司，那实际上对他的成本来说并没有增加。我们这边整个的人员的开支应该比德国要低一些，通过我们这边的团队去工厂里这样来控制质量和交货期。” 　　华东告我们，他从义乌为德国的外贸公司供货，利润率为5%―10%之间，其中包括包装费、贴牌费和运费，而德国贸易公司这一环节的净利润也只是在5%―10%之间，每个环节的加价率都不高，进入超市之后也没有任何的进场费。这是华东在上个月去德国的时候拍到的图片，我们看到一盒600克的雀巢奶粉在德国的超市中才卖5.85欧元。华东说：“600克的是5欧元，大概是52块钱。中国这个应该在八九十块钱。” 　　华东告诉我们，能够在德国买到比国内还便宜的产品，主要得益于德国大型连锁超市庞大的全球采购体系。华东说：“他采购一把花园的工具的时候，这个铁制品，原来是在中国买的，现在已经不在中国买了，现在是在越南买，越南买了铁的部件，为了节约仓储费和运输的成本，他只会在越南买铁的部件运到德国。他的木杆是从巴西买的，因为巴西的木材很便宜，他从南北、东西两个半球买了木材回去以后，到了德国再组装到一起，然后运到超市里。” 　　中国连锁经营协会秘书长裴亮说：“在发达国家零售企业有一支非常重要的经营队伍，就是采购人员，采购人员根据他对消费者的理解，和他丰富的商品知识，他会在国内甚至全球去选择他认为消费者最喜欢的商品。” 　　在裴亮看来，国外连锁零售商的采购能力是令我国的连锁零售商们望尘莫及的。他说：“我们本土的零售企业基本上属于坐商，坐在家门口大量的供应商来谈判，谈一个好的条款，这是目前国内零售商一个通行的做法。” 　　在专家看来，如果要依靠采购、赚取进销差价盈利，零售企业就要想尽办法加强经营和采购能力，用物美价廉的产品吸引消费者。但是目前，越来越多的零售企业开始依赖出租货架、店铺资源，收取进场费用，在实质上，已经退化了成收取商业租金的“二房东”，而不是经营商品的零售商。 　　首都经贸大学营销系主任陈立平说：“咱们国家有这么多的怎么说质优价廉的商品，这些商品为什么在国内不能流通，很大一块功能还不是因为现在咱们自己零售业没有采购功能。 　　中国的低成本推动世界零售业发展。我们自己零售业为什么有得天独厚的优势？在自己的国家里面，我们自己为什么没有办法去采购，还不就是这个问题可以看出来，咱们国家零售业本身出现了问题。” 　　半小时观察： 　　曾经买过外贸产品的观众可能会有一个体会，那些看起来品质非常好的日用品价格却一点不高，甚至比大商场的同类产品要便宜很多。赔本的生意商家当然不干，那是什么原因让这些打算出口的产品卖出如此低的价格呢？看了我们的节目您或许会明白，原来不是制造成本太高，而是流通成本太高。 　　我们来看国外的零售业，都是传统的赚取进销差价模式，销售商千方百计降低费用，建立自己的采购体系，低进低出，从而实现与生产厂家、消费者的多赢；而目前国内零售业的做法刚好相反，等供货商上门，收取费用，既不考虑消费者的承受能力，也不考虑代理商的承受能力，目的就是为了让自己过得舒服些。这样的模式是收房租，而不是作零售。 　　但愿商务部能够尽快出台新的规范，既为供货商、生产厂家减负，为消费者减轻物价压力，也能让中国的零售业早日走上健康的发展轨道。还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

欢迎收看《经济半小时》。今天我们继续关注如何破解物流顽症。从5月9日，财经频道播出聚焦物流顽症系列节目到现在已经过去了2周的时间。在这2周之内，我们的节目反映了物流环节中体现出来的种种矛盾，揭示了推动物价上涨的一些非正常因素，同时也采访了政府部门、企业经营者和研究机构等各界人士，从多角度提出建设性意见。今天的节目我们再次聚焦进场费，看进场费究竟对零售业的各个环节产生多大的影响。首先我们来看一袋速冻水饺的价格是怎样一步步被推高的。 　　在北京的一个速冻食品厂，这些是刚刚从流水线上生产出来的速冻水饺，经过包装之后，所有的生产环节在这儿就要结束了，那么一袋450克的三鲜水饺，销售人员告诉我们，它的出厂价格是六块八毛钱。 　　在北京金路易速冻食品有限公司的这个车间，工人们正在开足马力生产水饺。生产总监夏建军告诉记者，一袋出厂价为六块八的水饺最大的成本，就是原料成本。北京金路易速冻食品有限公司生产总监夏建军说：“牛羊肉，猪肉，鸡肉，涉及到菜，现在是猪肉鸡肉上涨幅度在30%至40%左右，现在蛋也在涨价，菜也在涨价，咱们现在的成本已经超过了去年的25%。” 　　以450克的水饺为标准，馅料不一，价格也不同，虽然原材料连年上涨，但以薄利多销为宗旨的金路易速冻食品一直没有涨价，即使用料最多的三鲜水饺也不过6.8元。北京金路易速冻食品有限公司副总经理黄茂忠说：“一般6.8元的成本，生产制作的成本应该是在四块多钱。” 　　副总经理黄茂忠解释说，除了生产制作成本，近200名员工的用工成本，管理成本，物流成本，乃至进入市场的各种费用让企业所获堪称微利。黄茂忠强调：“真正到最后，能到我们手里还得精打细算，能剩下两三个点就不错，非常非常不错。如果要是算不好的话，某个环节出点问题的话，可以说是没有利润，有的是还要亏损。” 　　这是一箱箱准备发往批发市场和超市的速冻食品。除了生产成本，商品进入市场后又要付出哪些成本，被加价多少呢，记者随物流车先来到了位于北京四道口的一个农贸批发市场进行调查。批发商介绍：“挣不了10%。利太薄了。基本上一斤能加三毛钱。” 　　另一位批发市场经销商说：“批发的利润都薄，薄利多销。” 　　在批发市场，记者发现，像这样出厂价6.8元的水饺，在这的销售价格是7.2元，加价比率不过6%。那么在超市又会以什么样的价格出售呢？在京郊的一个大型超市，记者发现同样是450克的三鲜水饺，现在正在搞促销，它的价格是5.6元，之前它出售的价格是7.8元。北京金路易速冻食品有限公司 销售总监 吕勇介绍：“我们基本上让利20%。商场一般情况下我们要让20%，有可能加价率加5个点或者不加价，可以平进平出的销售。” 　　吕勇告诉记者，在促销活动中，厂家大幅让利，超市完全可以不加价，平进平出进行销售，我们发现促销价5.6元比出场价还要低出17%。但是促销活动维持不过10天，超市依然要恢复7.8元的价格，这要比6.8元的出厂价高出近15%的比例。吕勇说：“他加15%和20%来讲，等于他的前台利润。另外后台利润，也就是收我们费用问题。后台费用来讲，有条码费，进店费，上架费等等一系列，大概有20多种。所有加起来，加上他的利润，应该差不多有40%至50%的样子，有些超市。” 　　吕勇解释说，超市卖7.8元，看似只赚了一元钱，但这仅仅是前台的毛利，超市还会通过进场费，返点等各种方式从商家手中赚取后台毛利，赚取的实际利润会在2.7元到3元之间。这些都会体现在终端商品上，让消费者来买单。吕勇说：“我们细算下来，商超所收我们的费用占我们纯利润应该达到70%左右。现在有苦说不出” 　　记者在现场还发现，除了速冻水饺，金路易速冻食品有限公司生产的无骨鸡柳出场价格是12.8元 超市价16元，涨幅25%  炸鲜奶出厂价11元，超市价13元，涨幅18% 羊肉串出厂价23元超市价28元涨幅21%。 对此吕勇很无奈，他说：“如果让我们跟零售商去抗衡，我们肯定是弱势。没办法，我们只能压缩我们自己的利润空间。”黄茂忠强调：“真正的做到互惠互利的情况下，应该是把量做上去，但是不应该以收取一些费用来当成一个他的创收点。” 　　去掉一个进场费，西瓜就能便宜一半 　　一袋速冻水饺，商超收取的各种费用就能占到生产企业纯利润的一多半，这实在让厂家有些难以接受。就好比自己辛辛苦苦养大的一头肥猪，到了销售的时候才发现三分之二要白白送给卖猪肉的人，而且，不给就卖不出去。巨额进场费不但让这些已经进入超市的经销商叫苦不迭，也给很多试图大规模销售的地方农产品带来了难以逾越的障碍。一些地方特产由于没有能力缴纳巨额进场费而被超市拒之门外。让我们来看山西农产品进京销售的坎坷道路。 　　唐红芳说，她近期的心情如果用一首歌来形容的话，那就是“忐忑”。这个带着创业梦想，来京城销售农产品的山西女人，所有的一切先被封锁在批发市场高额的租金下。去年年底，唐红芳带来了山西老家几十种农产品来到了新发地，想干出一番事业来。没想到高额的租金和清淡的交易，让这个320平米的农产品销售厅被迫关门。透过铁锁门，看着满地凌乱的农产品，唐红芳坦言，她也曾有进入超市的打算，但超市对农产品苛刻的条件和各种费用更让她望而却步。唐红芳介绍：“相当于人家搞二房东，人家这个房子，还有一个就是，还有就是你的账期，其实不管三个月账期，还是四个月账期，资本货币是有时间价值的。” 　　这次进京，上百万的宣传费用，几十万的装修和农产品的积压，让唐红芳感到农产品进入商超的艰难。唐红芳说：“对于大多数中小农业企业，包括我们农民来说，进超市是找死，不进超市是等死。” 　　就在唐红芳走投无路的时候，一个以“产销直通”为引导的农产品超市的成立，给了她新的希望。在这个商超可以不交进场费，销售之后再做利益分配。唐红芳了解这个情况后，把家乡的特色再次拉到了北京。她介绍：“现在最受欢迎那个钙果，让品尝那个，那就是我们高品，一个当了30年老支部书记，同时又是一个合作社社长，又是农业企业，已经投入三千万了，钙果没有卖一袋，现在30吨放在仓库，这是第一次到北京。” 　　和唐红芳一样兴奋的是来自东北的经销商苗锦芳。为了让利消费者，他和商超协议， 把多个产品做了降价促销。她介绍：“你看咱今天大米抢，我两块二到这儿，从产地到这儿，一分钱不赚，他们也不赚，这就是互相协商，能合作就在这儿，查查我的六百个品种，我自己供的，如果他要我进店费，要我条码费，不管用，做不成了，资金哪来？” 　　苗锦芳告诉记者，他以前做超市的供货商，各种不合理的杂费，让他的利润成本不断增加，最终不得不被迫退出。而进驻这里的商超，进场费，不仅能让利消费者，苗锦芳自己也有充足的资金代理600多种产品，通过走量来盈利。那么，不收进场费，超市又如何去盈利呢？天下粮仓国际产业集团 董事长 常涛 介绍：“我不收进店费，我不是说，我不去盈利，而是跟他共同去分担利润，比方这个大米，我们可能有几分钱或者几毛钱这样一个利润，卖出去之后我们才有利润，我们共同去分担，卖不出去是没有利润的。” 　　常涛解释说，他们在全国特色农产品地区建立基地，整合产地与消费终端，实现从田间地头到百姓餐桌只经一手的运营目标，因为减少了中间的流通环节，即使让利给了消费者，他们和供货商依然有利润空间。 她介绍：“我们要把中国农副产品终端渠道建立起来，为像我这样，为更多这些农民企业，农副产品的企业搭建中间渠道销售的平台和一个窗口。让他们不会再因为要给予高额进店费，最后销售和高额进店费不相符合的这样一种经营的模式，打破这种经营的模式。” 　　记者发现，在这个超市大米每斤售价2.48元，小米每斤售价2.8元，糯米价格3.2元，一些大宗类农产品价格比其他超市要低出10%左右。而前来购物的消费者早把结账口围得水泄不通。 　　消费者反应：“苹果比超市便宜。一斤便宜四五毛钱。质量还行。” 　　另一位消费者说：“西瓜就便宜，便宜差不多有一半。菜市场三块五。这儿1.98元。” 　　天下粮仓国际产业集团 董事长 常涛 说：“市场的竞争是公平的，如果谁能给顾客提供，高品质，优价格的产品，老百姓自然就会接受，这是很公平的，我认为这不是竞争，是公平的发展。” 　　去掉一个进场费，西瓜就能便宜一半、苹果能便宜四五毛钱，大宗农产品价格至少比其它超市便宜10%，这也难怪让消费者趋之若鹜。这样一个不收取进场费的超市，让巨额亏损、走投无路的唐红芳看到了希望。而值得称道的是，这样的销售模式并不妨碍商家赚取正常的利润。现在不光是天下粮仓，一些有眼光的百货零售企业也在探索新的营销模式。 　　经销商后桂红介绍：“利润空间很低，所以说回款率要找到好的商场合作，你才能做得更好，如果碰到回款率不好的商场，那我们可能做起来就会非常吃力。” 　　后桂红，有近20年供货代理经验，因为代理了多款名表，前期进货需要大笔的流动资金，所以在选择商场时，她非常注重对方的结算时间，经过多方比较，她把柜台落户到了万千百货。 　　经销商后桂红：“我们签订合同，30天，到时间就给我们结。这个不会拖延。” 　　记者：“一般的超市都会有账期，少则两三个月，多则半年，百货商场30天准时结算，这又是如何做到的呢？” 　　万千百货股份有限公司 区域财务副总 程雷:“在这个手册里面有一个详细规定，我们对自己内部一个约束，每个月的付款是从10日到25日这个期间进行一个付款。也就是说只有15天工作。非常紧张，这几天非常紧张。” 　　程雷告诉记者，公司内部严格的要求和恪守30天回款的做法吸引了大量的供应商。这天，虽然刚刚开门，万千百货的事业部已经聚集了前来咨询的人。 　　供货商反应：”都没有什么费用。挺合适的。” 　　王峰，万千百货股份有限公司的副总经理，关于零售业收取费用，他个人认为是正常的利益分配，但一定要合理。 　　万千百货股份有限公司 副总经理 王峰 　　收费其实不是问题，问题的关键在于乱收费，所谓乱收费的话主要体现在两点，一个是过高的收费标准，超出了供应商的承受能力和心理预期。第二一个，就是违反合同约定，强制性收费 　　对于一个百货公司来说，没有账期，回款在一个月内结算，没有进场费，只在有销售额后收取相应的扣率，和那些以赚取高额进场费和各种杂费的超市相比，万千百货的赢利点又在哪呢？ 　　万千百货股份有限公司 副总经理王峰介绍：“我们也在积极地寻求商品、服务、营销的各种特色，最重要的目的是和供应商共同地能够拉动销售额，扩大我们的市场份额，我们可能能够低于同行业30%的这种成本来进行运作，所以说无形当中缓解掉了我们对于上游这种合作条件压力。” 　　王峰给我们拿出了他们出台的专门为供应商提供服务的标准，其中有12个项目，56项内容，关于结算服务，关于合同的签订，这些相对苛刻的条款都是针对百货商场自身约束而制定的。正是这种和供应商共担风险，利益捆绑的服务细节推高了整体的销量。万千百货股份有限公司北京区域总经理金煜介绍：“我们有一个原则，在这种大的店庆或者特别重大的统一活动情况下，我们是承担会更多，比例会更多，基本上在毛利方面我们要求控制在十个点以内，只要我们公司有微薄的利润，我们可以把剩下更多支持给供应商。” 　　金煜告诉记者，他手中这叠厚厚的文件是关于每一个柜台产品的月销量记录排名，这是百货商场为每家供应商必做的跟踪服务，他们不仅要与供应商共同分享终端销售，关键在过程还要帮助做品质的把控。金煜说：“从我们经营角度来考虑，把供应商的关系其实不单单看成一个甲乙方，或者强势弱势这种关系，我们更追求是一种互利互惠，双方共赢这么一个结果，因为市场是大家来共同繁荣分着做的，不是一家独大。” 　　与供货商一起承担风险，为供货商降低扣率，这些看似吃亏的做法，却恰恰让万千百货在开店不到两年的时间内迅速收回成本，开始盈利。金煜分析：“其实我们的盈利最终还是从主营业务收入，就是我们正常的销售这块，因为有了供应商对我们的支持，他支持就是证明他减少了他的时间，减少了对流通的成本，他更好地把货品，把各种资源能够支持到我这个商场，我们是用提高销售额的方法来增加我的毛利，最终实现盈利，而不是采取强行收费或者各种巧立名目这种收费来达到盈利的目的。” 　　企业管理研究学者上海交大博士后张源达认为：“它的利润的取费点，或者它的经济增长点，涉及到商业模式的过程当中，就要涉及一些能够他收到费用那些环节来挣钱，就这个，目的就这个。您得交费用，有个门槛。”张源达认为，虽然现在以进场费为主的商业模式仍然有着一些盈利空间。但是从长远来看，这并不符合零售业正常的发展方向。他强调：“进场费这个事情消耗不了，或者消灭不了，或者取缔不了，你可以做一个明文规定，可以到一个什么份额，这样逐步地，不是说你刚才说移到30、40，那太高了，这样可以把它费用往下降。” 　　汤敏，国内着名经济学者，他认为垄断是滋生“进场费”的土壤。汤敏强调：“第一个垄断性，因为它供给少，增加供给就打断它垄断性。第二个，它是一种没有人跟它竞争，没有人能跟它谈判，所有的小商户都是以个人的，单个的，他是一个垄断性的。所以这就是造成。第三个，政府应该管的没有管，既然垄断就应该管。有些东西它不得不垄断，这时候我们政府就应该对它有一定的限制，而该管的人没有去管。 ” 　　那么，我们的零售业是否能够像国外发达国家那样，通过自身的经营和先进的采购模式来进行盈利呢？对此，汤敏表示：“沃尔玛它不收，在国外不收进场费，它也不是说它不想收，是因为那种残酷的竞争使它不敢收。它要收了，行，人跑到别的玛去了，他的沃尔玛就卖不出去。它靠的是竞争，不是靠的沃尔玛它的觉悟。那么在国内，为什么它可以这样呢？就是因为它有很多的这种垄断。那么怎么样才能打破它这个，一个就是竞争，第二个，在竞争还没有开始，可以给它一些规定，可以给它一些制约。”     汤敏告诉记者，国外的大型连锁超市在激烈的竞争中，要依靠采购、周转商品，赚取进销差价盈利，零售企业会想尽办法加强经营和采购能力，而国内的很多零售企业过于依赖“进场费”不仅增加了交易成本，助推了物价，还让消费者为之买单。 改变现状的最好办法就是加大供给和投入，多开社区店，便民店，破除垄断。樊晓军是中国商业联合会零售商供货商专业委员会副主任，他的观点认为，零售商与供应商之间应该是鱼水关系，而非水火不容的对立关系。他强调：“作为行业商会作用应该凸现出来，尤其是代理商，经销商，供货商，他们应该通过自律，因为超市为什么敢把你撵出去，因为后面还有很多人愿意进来，现在存在的问题就是这几个业态都有，这个超市的矛盾，超市的零供矛盾，再一个就是百货业态，另外一个强势终端还有就是酒店，供应商供很多货，到最后给月饼，给就餐券，这个也很严重，另外一个就是一些便利店，这几个渠道都是强势终端存在，他们就产生很多问题，所以我觉得第三个方案就是要通过行业协会自律。” 　　樊晓军建议，作为弱势群体的供货商，代理商更要加强商会的团结自律，也可以借鉴法国商会，不仅有行业定价权，还可以协调政府与企业的关系，特别是颁布的《法国商会法》总共只有27条规定，关于商会基本权利的规定，占了一半篇幅 。商会立法实现了从传统义务本位到权利本位的转变，最终都落实为具体的权利来实现。 　　那么为国内的零售业是否可以复制国外发达国家超市的供应链体系？对此，商务部研究院流通战略研究部主任张育林表示：“这是长远发展是应该都这样的，商业经营应该是这样的。更多的一是零售商和供应商要有一个比较良好的流通的关系，一个伙伴的关系。那么另外一个就是随着我们整个大的环境，比如说在一些税收上、税费上，产业给它的这个促进政策等，融资等方面，它的大环境改善了，那么它相应的企业就可能朝着比较健康的轨道来进行前进，那么它这个商业的一些经营模式，就会发生一些改变。” 　　半小时观察： 　　进超市是找死，不进超市是等死。这句近乎悲壮的话让人深刻地感受到众多代理商的无奈。是继续受制于人还是另辟蹊径，是摆在所有厂家面前的问题。 　　多年前格力空调和国美等家电大卖场决裂，斥巨资打造自己的全国销售网络，很多人为格力捏一把冷汗，现在，独自单飞的格力成为目前全球最大的专业化空调企业，并连续9年位居中国家电行业纳税额第一名。优异的成绩单证明格力的盈利能力已经走上了良性循环的轨道。 　　格力的经营思路或许不能完全被众多厂家所效仿，但随着越来越多的厂家退出收进场费的大型商超，至少说明关于进场费的商业变革正在悄然开始。 　　天下粮仓和万千百货不收取进场费、回归传统零售业的的经营思路顺应了变革思路，所以受到了上至厂家、下至消费者的追捧。我们希望这样的销售模式会逐渐壮大并影响到现在主流的进场费模式，这样才能使中国的零售行业健康有序发展。（本文来源：CCTV经济半小时）   还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

1. CY/CY是指堆场到堆场方式，承运人在装货港集装箱堆场接收整箱货物并负责运至卸货港集装箱堆场整箱交付收货人；     2. CY/FO（Free Out）承运人在装货港集装箱堆场接收整箱货物并负责运至卸货港但不负责卸货；     3. CY/LO（Line Out）承运人在装货港集装箱堆场接收整箱货物并负责运至卸货港卸货；     4. CY/TACKLE承运人在装货港集装箱堆场接收整箱货物并负责运至卸货港卸货至接货车上；     5. CY/HOOK承运人在装货港集装箱堆场接收整箱货物并负责运至卸货港卸货，此处当吊臂吊下货物后服务终止。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。

JIT生产方式简介 　　JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。 　　准时化生产JIT是二战以后最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为JIT。JIT生产方式的基本思想 　　JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 　　JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 　　JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。 　　JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。 　　JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。 　　JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 　　JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。 JIT哲理 　　JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。作为JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。 JIT方式的特征 　　JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征： 　　（一）以消除非增值环节来降低成本。 　　JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是彻底消除浪费。即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。　　 　　（二）强调持续地强化与深化 　　JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。 JIT生产方式的目标 　　JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作�p机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪�M；同时，在JIT的生产方式下，浪�M的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 　　JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 质量目标： 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 生产目标： 库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明； 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题； 机器损坏低 批量尽量小 时间目标： 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量； 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 　　当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 JIT的支持手段                JIT有三种手段来达到其目标。如图。图上说明JIT生产方式的基本目标以及实施这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。 　一、适时适量生产 　　适时适量生产的方法如下： 　　（一）生产同步化 　　生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过后工序领取这样的方法来实现。 　　（二）生产均衡化 　　生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。 　　二、弹性配置作业人数 　　根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。 　　三、质量保证方法 　　在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是自动化。自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。 JIT实施手段  　1．生产流程化 　　即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 　　“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 　　为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 　　这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。 　　2．生产均衡化 　　生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 　　生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。 　　标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。 　　3．资源配置合理化 　　资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。 　　从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。 　　在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。 　　人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。 　　JIT的质量保证 　　在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 　　为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面： 当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。 尽量采用或组技术与流程式生产。 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。 　　在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有： 　　（1）模块化设计； 　　（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件； 　　（3）设计时应考虑易实现生产自动化。 　　JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 JIT成功因素与未来发展 　　JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。 　　JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了 1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。 　　丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。 　　JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自己的JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握JIT生产方式的精髓。 外延扩展的JIT 　　随着互联网技术的广泛运用，以及供应链规划软件的问世，公司已经能够将JIT扩展延伸至组织边界之外。通过要求供应商实时提供原材料，实现JIT生产，公司的订货、配送等流程变得更快捷、更灵活、更高效。现在，综合化的供需网络（亦被称之为“电子供应链”）已经正在形成。 JIT生产方式在中国 　　JIT生产方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。 　　近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。 JIT与看板管理 　　在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。 　　1．看板的功能 　　JIT生产方式中，看板的功能如下： 　　（1）生产以及运送的工作指令 　　看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。 　　（2）防止过量生产和过量运送 　　看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。 　　（3）进行“目视管理”的工具 　　看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。 　　（4）改善的工具 　　在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一”不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的”体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。 　　2．看板管理五大原则 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。 不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。 　　3．看板的分类 　　在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为： 在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。 领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。 临时看板 　　4．看板与JIT 　　看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 　　因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。 还可以看看其他文章，谢谢您的阅读。 网站申明：系本文编辑转载，来源于网络，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，所有权归属原作者。如内容、图片有任何版权问题，请联系我们删除。